Stabilirea strategiei generale a Schimbării Managementului Organizațional
Construirea unei strategii eficiente de schimbare este un proces complex, care presupune o abordare atentă și sistematică. Succesul unei transformări organizaționale depinde de planificarea detaliată a fiecărui element esențial care susține schimbarea. Fiecare decizie și acțiune trebuie să fie aliniată la scopul general al organizației și să reflecte valorile fundamentale ale acesteia.
Construirea unei strategii de schimbare implică identificarea următoarelor 12 elemente:
- Valorile și principiile călăuzitoare pentru leadershipului inițiativei de schimbare;
- Conducerea schimbării și procesul decizional;
- Inițiativele cheie și cum le veți integra pentru a livra rezultatele;
- Prioritatea și poziționarea transformării în cadrul organizației;
- Strategia de integrare a proiectelor multiple;
- Acțiunile îndrăznețe care să atragă atenția oamenilor;
- Planurile pentru asigurarea angajamentului și pentru comunicare;
- Strategiile de accelerare;
- Resursele estimate;
- Momentele cheie (milestones) și graficul activităților.
Definirea procesului de elaborare a strategiei de schimbare
Pentru definirea procesului de elaborare a strategiei de schimbare se iau în considerare următoarele aspecte:
- câtă autoritate are liderul schimbării în modelarea strategiei;
- cine furnizează elementele de intrare pentru strategia de schimbare;
- care sunt aspectele esențiale ale strategiei;
- graficul de timp pentru derularea procesului;
- modalitatea de documentare a strategiei;
- cum sunt îndeplinite obiectivele stabilite și cultura organizațională;
- cum se aplică corecțiile necesare pe parcursul implementării strategiei;
- cum este comunicată strategia către organizație.
Elaborarea strategiei de schimbare
Elaborarea strategiei de schimbare începe cu definirea valorilor și principiilor călăuzitoare ale inițiativei de schimbare.
Valorile reprezintă calitățile inerente care stau la baza comportamentului și acțiunilor iar principiile călăuzitoare reprezintă regulile care ghidează comportamentul și acțiunile. Valorile pot fi deja identificate într-o etapă anterioară, odată cu stabilirea viziunii pentru inițiativa de schimbare. De asemenea, aceste valori pot coincide cu cele ale organizației, caz în care pot fi preluate ca atare.
O situație dificilă intervine atunci când valorile și normele culturale declarate ale organizației nu sprijină efortul de schimbare. În acest caz inițiativa de schimbare presupune și o schimbare a culturii organizaționale.
Conducerea eficientă a procesului de schimbare necesită un sistem de conducere adecvat, ceea ce implică: definirea rolurilor de conducere, structura de conducere și un proces decizional clar pentru schimbare.
Procesul de schimbare se va derula în organizație, în paralel cu activitatea operațională curentă. Prin urmare, în stabilirea elementelor conducerii schimbării trebuie luată în considerare interfața acesteia cu conducerea operațională de bază a organizației.
Din acest motiv se recomandă ca, atât echipa de management a organizației cât și echipa de leadership al schimbării, să fie implicate de la început în procesul de schimbare, mai ales în activitățile pregătitoare.
Evaluarea structurii de conducere
De asemenea, în acest moment se reevaluează alegerile făcute anterior în ceea ce privește persoanele alese pentru rolurile de leadership identificate, din perspectiva conducerii schimbării.
Structura de conducere a schimbării poate fi:
- ierarhică (piramidală) – în această variantă sunt identificate atât rolurile de conducere operațională cât și cele de leadership al schimbării. Deși este o structură birocratică este de preferat să fie cât mai flexibilă, astfel încât să vină în sprijinul procesului dinamic de schimbare.
- în rețea (network) – în această variantă rolurile sunt dispuse sub formă de cercuri concentrice, de la interior la exterior: echipa de schimbare de bază (inițiatorul, liderul procesului de schimbare, consultanții principali pentru schimbare); echipa de leadership al schimbării; echipe cu abilități sau cunoștințe speciale necesare în efortul de schimbare; promotori ai schimbării în organizație și echipe de implementare. O asemenea structură necesită o supraveghere abilă. Resursele umane sunt alocate pe oricare dintre cercurile concentrice și activate atunci când este necesar, după care revin la rolurile lor obișnuite.
Identificarea gradului de angajament
Stilul procesului decizional se poate încadra într-unul dintre următoarele 6 categorii, în ordine crescătoare a gradului de angajament și de participare:
1. angajament la nivel personal (individual owner):
- a spune (tell): „eu iau decizia fără contribuția altor persoane”;
- a vinde (sell): „eu adopt o poziție și încerc să-i conving pe ceilalți să fie de acord înainte de a lua decizia”;
- a contribui (input): „eu iau decizia după ce ascult contribuția celorlalți”.
2. angajament la nivel de grup (group owner):
- a vota (vote): „noi decidem prin vot la nivel de grup, după care majoritatea agreată anterior câștigă”;
- a agrea (consensus): „noi am căzut de acord în ceea ce privește modul de acțiune, chiar dacă unii dintre noi consideră că o altă decizie ar fi de preferat”;
- a se alinia (alignment): „noi toți suntem de acord că aceasta este cea mai bună decizie”.
Identificarea inițiativelor individuale de schimbare
Următorul pas în construirea strategiei de schimbare este identificarea inițiativelor individuale de schimbare și unificarea lor sub forma unui efort de transformare unic. Pentru a crea acest efort unic de transformare, trebuie definită „imaginea de ansamblu”, cel mai important rezultat, după care se stabilește modul de integrare al tuturor inițiativelor individuale.
În continuare se identifică toate procesele de schimbare aflate în derulare și se evaluează locul transformării urmărite în activitatea și evoluția organizației. În funcție de importanța identificată a acestei transformări, liderii îi pot acorda o prioritate sporită. Identificarea și comunicarea acestor aspecte permite oamenilor din organizație să capete o perspectivă clară asupra situației din organizație și să-și îndrepte eforturile și atenția în direcția potrivită.
Integrarea proiectelor
Crearea strategiei de integrare a proiectelor multiple implică combinarea celor două abordări anterioare, identificarea și unificarea tuturor inițiativelor individuale de schimbare într-un efort unic de transformare, respectiv identificarea tuturor proceselor de schimbare și stabilirea priorităților, astfel încât toate inițiativele contribuie în mod armonios și eficient la implementarea strategiei de business și la atingerea obiectivelor schimbării.
Astfel, se minimizează costurile, haosul creat, redundanța efortului, competiția pentru timp și resurse. Această etapă implică un anumit nivel de angajament din partea liderilor schimbării și poate necesita o schimbare de paradigmă din partea acestora.
Stabilirea strategiei de integrare a proiectelor multiple se poate realiza în cadrul unor întâlniri formale ale echipelor de integrare, când se pot identifica și rezolva problemele pe măsură ce apar în implementare.
Introducerea inițiativelor de schimbare
Pentru a atrage atenția oamenilor referitor la procesul de schimbare și la seriozitatea inițiativei în organizație, nu este suficientă fundamentarea schimbării, ci este nevoie de acțiuni îndrăznețe.
Acțiunile îndrăznețe lansate la începutul procesului de schimbare îndeplinesc un dublu rol: atrag atenția întregii organizații privind seriozitatea inițiativei de schimbare, respectiv mobilizează cea mai puternică strategie pentru realizarea schimbării. Trebuie avut în vedere că aceste acțiuni, pentru a-și atinge scopul, nu trebuie să nege trecutul, ci să-l onoreze, fără a păstra modul de operare.
Câteva exemple de acțiuni îndrăznețe (vizibile, în afara normelor curente ale organizației) sunt:
- desființarea unei linii de producție;
- reducerea salariilor pentru manageri, pentru a finanța angajarea personalului suplimentar necesar pentru implementarea schimbării;
- stabilirea unor recompense special pentru activitatea de transformare;
- desființarea unui nivel ierarhic, etc.;
Stabilirea strategiei de asigurare a angajamentului
Elaborarea strategiei de schimbare continuă cu stabilirea strategiei de asigurare a angajamentului față de schimbare, de la nivel individual până la scara întregii organizații. Asigurarea angajamentului este modalitatea optimă de a minimiza sau chiar elimina rezistența la schimbare, deoarece odată angajați în procesul aflat în derulare, oamenii simt că au un anumit nivel de control asupra noii realități. În plus, angajamentul asigură crearea unei mase critice în organizație în vederea implementării procesului de schimbare.
Există mai multe nivele de angajament, în ordine crescătoare a contribuției personale:
A. acțiune automată (pasivă): „urmez comenzile fără întrebări”.
B. gândire:
- „reacționez”;
- „identific impactul”;
- „contribui cu păreri personale”;
- „ofer sfaturi, promovez idei”;
C. decizie:
- „am un vot în procesul decizional”;
- „iau propriile mele decizii”;
D. creație: „îmi asum responsabilitatea pentru rezultate și/sau implementarea procesului”.
Modalitatea de angajare față de strategia și procesul de schimbare depinde de categoria de grup țintă. De exemplu, persoanele individuale pot fi abordate prin discuții directe sau în scris, pe când grupurile funcționale din cadrul organizației pot fi abordate prin focus grupuri sau în mediul online (bloguri, social media, etc.). Instrumentele recomandate pentru diferitele categorii de grup țintă sunt prezentate în tabelul de mai jos.
| Grup țintă | Instrumente recomandate pentru asigurarea angajamentului față de schimbare |
| Persoane individuale | Dialog față în față, în scris, electronic sau web-based. |
| Grupuri funcționale | Focus grupuri, echipe speciale cu participare obligatorie sau voluntară, bloguri. |
| Organizația, grupuri interdepartamentale, | World Café, Future Search Model, Conference Model, Real Time Strategic Change Model, Open Space, focus grupuri cu participare obligatorie sau voluntară; bloguri sau forumuri online; instrumente social media. |
| Rețele | Ambasadori, reprezentanți, susținători, agenți ai schimbării, consilii, newsletter cu formular de răspuns, bloguri sau forumuri online, instrumente social media; World Café. |
Strategiile de asigurare a angajamentului se pot utiliza în diverse momente ale implementării metodologiei CLR: proiectarea diverselor etape, analizele de impact, evaluări, etc.
Elaborarea planului de comunicare
Comunicarea schimbării înseamnă mai mult decât lansarea unui anunț de către departamentul de specialitate din cadrul organizației.
Comunicarea eficientă implică adoptarea unui model complex, cum ar fi matricea celor 5 nivele de comunicare: informarea (împărtășirea unidirecțională prin prezentări), dezvoltarea înțelegerii (dialogul, în cadrul unor întâlniri în grupuri mici), identificarea consecințelor (discuții cu colegi, multidirecționale, în cadrul unor întâlniri în grupuri interactive), obținerea angajamentului (introspecție, alternând cu reluarea discuțiilor cu persoane de încredere/apropiate din organizației), modificarea comportamentului (asumarea noului comportament în urma unor sesiuni de training, coaching, etc.).
Se recomandă ca planul de comunicare să fie elaborat în strânsă legătură cu strategiile de asigurarea a angajamentului față de schimbare, deoarece obiectivele lor sunt interdependente. De asemenea, planul de comunicare trebuie să includă: resursele necesare, planificarea întâlnirilor, facilitatorii, logistica și follow-up.
| Nr. | Nivel de comunicare | Stil de comunicare | Instrumente și mediu de comunicare | Reacții în urma aplicării |
| 1 | Schimbul de informații | Exprimare unidirecțională | Prezentări publice sau video, note scrise. | „Mulțumesc pentru aceste informații.” |
| 2 | Dezvoltarea înțelegerii | Dialog (bidirecțional); explorarea și crearea de răspunsuri față de întrebările generate de ascultători. | Întâlniri în grupuri mici; pauze pentru generarea de întrebări; sesiuni de întrebări și răspunsuri; bloguri. | „În urma acestor investigații, simt că înțeleg care este scopul acestei schimbări și de ce este necesară.” |
| 3 | Identificarea consecințelor | Introspecție; discuții cu colegii privind semnificațiile schimbării pentru oameni și organizație (multidirecțional). | Discuții interactive de grup, de la grupuri mari la grupuri mici și echipe individuale; explorarea ideilor cu colaboratorii apropiați și șeful direct; forumuri deschise online. | „Înțeleg! Această schimbare înseamnă X pentru mine și Z pentru departamentul meu.” |
| 4 | Obținerea angajamentului | Investigarea sentimentelor și alegerilor proprii; necesită timp și reluarea de mai multe ori a discuțiilor; atenția este orientată atât către interior, cât și către exterior. | Timp în particular pentru introspecție sau timp alocat discuțiilor cu colegii apropiați și de încredere; oportunitatea de a relua discutarea diverselor probleme cu colegii, șeful direct și/sau inițiatorul schimbării. | „Îmi doresc ca această schimbare să aibă succes și sunt dispus să asigur acest lucru. Observ că șeful meu și liderii organizației gândesc la fel.” |
| 5 | Modificarea comportamentului | Exemplificarea noului comportament; poate necesita training, mecanisme de feedback și coaching pentru a asigura păstrarea noului comportament. | Training, coaching; oportunități de aplicare și învățare. | „Învăț noile abilități și comportamentul necesare pentru ca această schimbare să aibă succes și sunt deschis pentru feedback și coaching pentru a progresa continuu.” |
Comunicarea inițială
O atenție deosebită se acordă comunicării inițiale (kickoff) a schimbării, care conține în principal următoarele elemente:
- Cine conduce schimbarea și în ce calitate; cine sunt inițiatorii schimbării
- Fundamentarea schimbării, inclusiv descrierea celor 7 motoare ale schimbării
- Strategia generală de schimbare prezentată în formă sintetică
- Aria de implementare a schimbării și de ce reprezintă o transformare, inclusiv paradigma și cerințele culturale pentru schimbare
- Condițiile necesare pentru asigurarea succesului
- Așteptările în ceea ce privește angajamentul din partea oamenilor
- Alte decizii ce urmează a fi luate în Faza I, cum ar fi politicile și tehnologiile temporare; planul de creare al viziunii la nivel de organizație; resurse; măsurători/evaluări; recompense.
Stilul și tonul comunicării inițiale trebuie alese cu grijă, deoarece vor imprima tonul comunicării pe întreaga durată a etapei pregătitoare a implementării procesului de schimbare.
Elaborarea strategiilor de accelerare a procesului de schimbare
Elaborarea strategiilor de accelerare a procesului de schimbare este necesară deoarece se presupune că, în cele mai multe cazuri, mai ales în condițiile economice actuale, o viteză sporită a implementării schimbării este de preferat.
Riscul creșterii vitezei de implementare este pe de o parte scăderea calității (se sar etape, se rezolvă parțial problemele, etc.), iar pe de altă parte, o presiune suplimentară asupra oamenilor (ore suplimentare, grad de încărcare ridicat, etc.). Pe termen lung, toate acestea au un efect negativ asupra procesului și rezultatelor schimbării.
În schimb, strategiile de accelerare creative permit creșterea vitezei de implementare într-un mod natural, fără a genera rezistență din partea oamenilor. Un exemplu simplu de strategie de accelerare ce poate fi aplicată în aproape orice activitate prevăzută în metodologia CLR, este planificarea unor întâlniri în grupuri mari. Aceste întâlniri, a căror pregătire poate fi laborioasă, asigură obținerea rapidă a angajamentului din partea unui grup mare de oameni, respectiv implicarea lor în crearea de conținut și în procesul decizional, practic în timp real.
Estimarea resurselor necesare
În acest moment al pregătirii strategiei de schimbare pot fi estimate resursele necesare, deoarece sunt deja disponibile mai multe informații. Un moment critic în această etapă este dialogul deschis cu liderii schimbării în vederea comunicării necesităților reale ale inițiativei de schimbare.
Liderii trebuie să înțeleagă aceste necesități – pentru mulți va fi o surpriză varietatea resurselor necesare – și să se angajeze în a le asigura pe întreaga durată de implementare a procesului de schimbare. Alocarea resurselor în mod realist, pe scară largă, este un semnal clar din partea liderilor, către oamenii din organizație, că inițiativa de schimbare este o prioritate.
Identificarea momentelor cheie
Ultima sarcină în elaborarea strategiei de schimbare este identificarea momentelor cheie (milestones) și stabilirea graficului de lucru. Graficul de lucru este estimativ, însă oferă un cadru de timp general pentru derularea procesului de schimbare.
În acest moment liderii au o imagine clară a strategiei de schimbare și știu cum și-ar dori să se desfășoare procesul de implementare al schimbării. Strategia de schimbare urmează să fie completată cu condițiile și infrastructura necesară pentru realizarea transformării, după care poate fi comunicată într-un mod integrat și complet la începutul Fazei a II-a a procesului de implementare a transformării.
