Procedura de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii
Transformarea afacerii reprezintă un demers complex și esențial pentru organizațiile care doresc să se adapteze la schimbările constante ale pieței, să optimizeze performanțele și să rămână competitive. Pentru a asigura succesul acestui proces, este necesar un plan bine definit, care să fie structurat pe etape clare și sistematice.
Procedura de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii se axează pe o serie de pași fundamentali, fiecare având un rol crucial în identificarea nevoilor organizaționale, stabilirea viziunii viitoare și crearea unui cadru integrat pentru implementarea schimbării. Aceste etape sunt interconectate și contribuie la alinierea tuturor resurselor și proceselor necesare pentru o transformare de succes. Mai jos sunt descrise etapele-cheie ale acestei proceduri:
- Etapa 1: Inițierea proiectului de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii;
- Etapa 2: Colectarea datelor inițiale;
- Etapa 3: Analiza nevoilor și cauzelor transformării;
- Etapa 4: Proiectarea viziunii afacerii;
- Etapa 5: Proiectarea modelului de afacere;
- Etapa 6: Elaborarea planului integrat de transformare.
Etapa 1 – Inițierea proiectului de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii
Prima etapa a procedurii de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii este de cele mai multe ori subestimată. Abordarea acestei etape trebuie făcută cu atenție deoarece acum se pregătește terenul pentru realizarea propriu-zisă a strategiei pentru transformarea afacerii. În tabel sunt prezentate elementele cheie ale acestei etape.
| Etapa 1: Inițierea proiectului de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii | ||
| Descriere etapă | Metode, cadru de implementare, instrumente și surse de accelerare | Livrabile |
| Inițiere proiect: ● Stabilire sarcină și arie de implementare; ● Stabilire echipă de proiect; ● Elaborare plan proiect; ● Stabilire metodologie, roluri și responsabilități; ● Stabilire livrabile și standarde de proiect. Pregătire date inițiale referitoare la: ● Produse, servicii; ● Lanț valoric; ● Organizație/procese. | ● Întâlniri de pregătire; ● Convorbiri (telefonice) de pregătire; ● Desktop research; ● Analiză documentație existentă. | ● Pregătire și definiție proiect; ● Grafic proiect; ● Organizare proiect. |
Etapa 2 – Colectarea datelor inițiale
Etapa a 2-a a procedurii de dezvoltare a strategiei pentru transformarea afacerii urmărește colectarea datelor relevante privind starea inițială a organizației (momentul 0), atât din punct de vedere al factorilor interni, cât a celor externi. Descrierea exactă și detaliată a stării inițiale a organizației este esențială în construirea unei strategii eficace de transformare organizațională.
| Etapa 2: Colectarea datelor inițiale | ||
| Descriere etapă | Metode, cadru de implementare, instrumente și surse de accelerare | Livrabile |
| ● Descriere și analiză inițială în vederea planificării corecte a afacerii; ● Identificare factori de influență interni și externi care formează principiul de afacere al organizației în transformare; ● Cerințe de calitate ale datelor: datele furnizate trebuie să fie coerente și comprehensibile; Condiții externe: ▶ Trenduri economice; ▶ Motoare ale transformării (globalizare, sustenabilitate, mediu competitiv, tehnologie, forță de muncă în schimbare); ▶ Trenduri industriale; Condiții interne: ▶ Strategie competitivă și competențe de bază; ▶ Chestionare și evaluare critică a principiului de afacere existent: întrebări referitoare la afacerea principală care corespunde contribuțiilor orientate către rezultate; resurse și capacități relevante pentru competiție (management, achiziții, producție, vânzări, tehnologie, inovare, financiar) | ● Colectare sistematică de date și condiții relevante care pot avea un impact asupra organizației. Abordare: ▶ Verificare date contabile; ▶ Interviuri cu managerii și consolidare rezultate; ▶ Identificare și analiză parteneri de afaceri și competitori; ▶ Identificare și analiză motoare ale transformării externe, specifice organizațiilor; ▶ Interviuri cu reprezentanți de la toate nivelele din organizație. | ● Imagine clară asupra organizației: viziune, misiune, strategie. |
Etapa 3 – Analiza nevoilor și cauzelor transformării
Următoarea etapă în dezvoltarea strategiei pentru transformarea afacerii constă în identificarea și analiza nevoilor organizației precum și a cauzelor transformării.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele 6 nivele, de la 0 la 5, prin care trece o organizație atunci când nevoile și cauzele transformării sunt ignorate progresiv. În funcție de nivelul necesității pentru transformare, la care se află organizația, strategia corespunzătoare va lua forme diferite.
Pe de o parte, odată cu nivelul necesității crește și presiunea asupra organizației de a se transforma. Pe de altă parte, odată cu nivelul necesității pentru transformare, crește numărul constrângerilor sau barierelor în calea acesteia.
| Nivele de necesitate pentru transformarea afacerii | Indicatori și consecințe |
| Nivelul 0: Investigare (pro)activă și transformare în concordanță cu factorii externi | ● Monitorizare (observare) și schimbare în concordanță cu trendurile pieței, respectiv evoluții ale mediului economic, social și de mediu înconjurător; ● Flexibilitate ridicată în termeni de timp și opțiuni; presiune scăzută asupra organizației; |
| Nivelul 1: Lipsă de înțelegere și transparență în ceea ce privește transformarea | ● Lipsă de cunoaștere și transparență privind nevoia de transformare generează condițiile pentru probleme viitoare, cum ar fi lipsa susținerii din partea stakeholderilor; ● Impactul negativ asupra organizației nu este încă vizibil; |
| Nivelul 2: Lipsă de susținere din partea stakeholderilor | ● Prezența stakeholderilor nu se face simțită, iar lipsa susținerii din lor poate genera alegeri greșite din partea oamenilor cheie; ● Condițiile persoanele și conflictele de la nivelul managementului pot duce la blocarea inițiativelor de transformare; ● Impactul asupra afacerii încă nu este vizibil; |
| Nivelul 3: Lipsă de strategie pentru transformare | ● Organizația începe să piardă clienți datorită lipsei de transformare necesară; ● Scade cifra de afaceri și cresc stocurile și inventarul; ● Restrângerea orelor suplimentare și a muncii pe termen scurt; ● Întârzieri majore ale sarcinilor personalului sau ale plăților în urma ratării investițiilor (oportunităților) sau investițiilor false; ● Scăderea satisfacției angajaților și pierderea oamenilor cheie, respectiv pierderea know-how-lui de bază pentru organizație; |
| Nivelul 4: Lipsă de succes a afacerii | ● Rezultate operaționale neclare: costurile totale nu sunt acoperite (chiar dacă profitul este încă pozitiv); ● Lipsa unor rezultate de afacere pozitive slăbește capacitatea executivă a echipei de leadership; ● Probleme importante sunt ignorate sau minimizate; |
| Nivelul 5: Lipsă de lichidități | ● Consumarea capitalului și cash-flow negativ; ● Intrarea în faliment (costurile variabile nu sunt acoperite; profit negativ); ● Cultura organizațională, ca sistem important de valori comune, este distrusă. |
Clasificarea obstacolelor
Barierele transformării se împart în următoarele categorii:
- Bariere ridicate de angajați și manageri – limitează abilitatea de transformare a organizației:
- Rezistență la schimbare din partea angajaților, cauzată de lipsa informațiilor, când angajații nu mai au încredere în comunicările din partea managementului;
- Rezistență la schimbare din partea managerilor; cu cât managerul are o poziție mai înaltă în organizație, cu atât riscă să piardă mai mult;
- Bariere ridicate de piață – limitează opțiunile organizației pentru transformare:
- Bariere la intrarea pe piață, cum ar fi extinderea regională în lipsa unor resurse financiare suficiente;
- Bariere la ieșirea din piață, cum ar fi costul închiderii unei unități (sucursale).
Metode pentru identificarea nevoilor organizației
Printre metodele utilizate pentru stabilirea nevoilor de transformare se numără:
- analiza SWOT;
- metode/modele ale ciclului de viață (lifecycle models);
- analiza GAP (gap analysis);
- benchmark;
- tehnici portfolio (portfolio techniques).
Gradul de pregătire
Pe lângă aceste metode, o sursă de informații vitale în acest punct al dezvoltării strategiei pentru transformare este determinarea gradului de pregătire a organizației pentru transformare, luând în considerare următoarele trei coordonate:
1. Gradul de pregătire din punct de vedere organizațional. Un bun indicator al gradului de pregătire al organizației per ansamblu pentru transformare este gradul de colaborare la nivel organizațional, precum și calitatea acesteia. Cu cât colaborarea este mai fragmentată sau descentralizată, cu atât nivelul de maturitate al organizației și pregătirea ei pentru un proces de transformare este mai mică. În cazul unei organizații cu structuri și sisteme de colaborare descentralizate, primul pas spre implementarea unui proces de transformare este centralizarea structurii organizaționale.
Astfel, organizația va căpăta impulsul și sprijinul necesare pentru implementarea cu succes a transformării dorite. Organizațiile în care există deja un nivel de colaborare general, chiar și numai în anumite zone (de exemplu IT), au deja un avantaj în implementarea procesului de transformare, respectiv un anumit grad de încredere al oamenilor față de leadershipul, respectiv politicile, procedurile și structurile existente.
2. Gradul de pregătire din punct de vedere al proceselor. Orice transformare organizațională presupune schimbări majore ale proceselor. Prin urmare, cu cât managementul proceselor existente în organizație este mai eficient, iar acest aspect este reflectat de cultura organizațională, cu atât gradul de pregătire al organizației pentru transformare este mai ridicat.
3. Gradul de pregătire din punct de vedere al sistemelor IT. În organizațiile cu sisteme IT armonizate, în care accesul la date este facilitat și sprijină activitatea operațională curentă, procesele de transformare sunt la rândul lor avantajate.
| Nivelul 1 | Nivelul 2 | Nivelul 3 | Nivelul 4 | |
| Gradul de pregătire din punct de vedere al sistemelor IT | Aplicațiile IT și datele locale nu sunt armonizate; concepte diferite de suport IT; lipsă de strategie globală; | Câteva aplicații globale; primele rapoarte și date globale armonizate; | Strategie IT globală; dezvoltare locală și globală; echipe și procese suport; master date armonizate; | IT global armonizat; dezvoltare IT globală; sisteme IT integrate complet; funcționalitate de raportare ridicată; outsourcing al sarcinilor mai puțin importante; |
| Gradul de pregătire din punct de vedere al proceselor | Procese locale (descentralizate); lipsă de standarde de proces; responsabili de procese neidentificați; | Standarde pentru câteva procese globale; definirea primelor responsabilități pentru procese globale; | Responsabili de procese globale; standarde și instrumente globale; nivel ridicat de cunoaștere a proceselor în organizație; | Procese „Evergreen” (actualizate permanent) pentru documentare și optimizare; adaptare rapidă la noi cerințe de piață; |
| Grad de pregătire din punct de vedere organizațional | Lipsă de politici globale; „regate” locale (descentralizate); concentrare pe nevoi locale; | Realizarea primelor concepte și responsabilități globale; nu sunt definite echipe globale; | Echipe globale în loc de „regate” regionale; cooperare locală-globală și politici bine definite; | Organizație globală flexibilă; îmbunătățire și inovare permanente. |
Provocări privind primele 3 etape ale procesului de dezvoltare a strategiei pentru transformare
- Dezvoltarea unei înțelegeri comune a proiectului, crearea unui mediu de lucru eficient și asamblarea unei echipe de bază, care include stakeholderi cheie și experți în domeniu;
- Analiza factorilor externi (trenduri economice, mediu competitiv, etc.) și interni care vor influența compania „transformată”;
- Analiza procesului de transformare pentru a identifica și investiga efectele motoarelor transformării asupra organizației, precum și oportunitățile și riscurile asociate;
- Determinarea disponibilității organizației privind procesul de transformare a afacerii în funcție de nivelul de colaborare.
O organizație poate obține un avantaj competitiv în comparație cu alte organizații cu strategii de transformare similare, dacă ia în considerare gradul de pregătire din punct de vedere organizațional, al proceselor și al sistemelor IT, pe durata implementării procesului de transformare.
Etapele 4 și 5 – Proiectarea viziunii și modelului de afacere
Obiectivul principal al acestor două etape este elaborarea unui model sustenabil al afacerii, pornind de la competențele de bază ale organizației sau de la performanțele anumitor angajați, pentru dezvoltarea de noi abilități.
Proiectarea viziunii afacerii ia în considerare următoarele elemente:
- Obiectivul cheie: proiectarea unui model de afacere sustenabil;
- Concentrarea asupra competențelor cheie și capitalului uman:
- Un nivel mediu înseamnă păstrarea situației curente și supraviețuirea organizației;
- Un nivel sub medie înseamnă un risc permanent al existenței organizației;
- Analiza valorii procesului de transformare: generarea potențială de valoare prin consolidare, reducerea riscurilor și creșterea afacerii;
- Importanța viziunii afacerii: implementarea procesului de transformare înseamnă schimbări majore pentru organizație, cum ar fi:
- Angajații trebuie să-și schimbe obiceiurile de muncă;
- Oamenii din organizație trebuie să dezvolte noi abilități;
- Unii dintre angajați își vor pierde locurile de muncă;
- Procesul de transformare necesită o viziune clară, astfel încât angajații să înțeleagă cum va arăta organizația în viitor și cum va reuși să se transforme:
- Descrierea vizunii include: domeniile de acțiune ale afacerii, resursele, valorile organizației;
- Viziunea trebuie:
- Să furnizeze posibilitatea de aliniere a identității personale a angajaților cu identitatea organizației:
- Să fie o bază pentru elaborarea de obiective concrete;
- Să devină un mijloc important de asigurare a coordonării și alinierii pe durata implementării procesului de transformare.
Misiunea organizației
Luând în considerare scopul procesului de transformare, respectiv creșterea valorii organizației prin consolidarea, reducerea sau creșterea riscurilor, misiunea declarată a organizației devine un element esențial în succesul acestuia.
Misiunea reprezintă o descriere a ariei operaționale, a resurselor și a sistemului de valori ale organizației și poate motiva forța de muncă pentru a susține și a implementa eficient procesul de transformare, trasând direcția dorită. Misiunea și strategia organizațională, privite din perspectiva a patru criterii de eficiență – profitabilitatea, sustenabilitatea, cota de piață și riscurile – ar trebui să cuprindă:
- metodologia de marketing și vânzări;
- procesele de producție și achiziții;
- proiectele C&D;
- potențialul financiar;
- structura forței de muncă;
- personalul pentru nivelele de management și pozițiile de execuție;
- sistemele IT.
Tipuri de leadership
Strategiile principale luate în considerare la elaborarea misiunii organizației au în vedere următoarele cinci dimensiuni ale leadership-ului, care pot aduce acesteia un avantaj competitiv:
- Leadershipul costurilor: realizarea de economii, reducerea costurilor de tranzacție, dezvoltarea de structuri low-cost în ariile organizaționale cu costuri fixe;
- Leadershipul calității: diferențierea prin beneficiile percepute de clienți;
- Leadershipul temporal: punctualitatea în relațiile cu clienții, abilitatea de a reduce timpul de furnizare a noilor produse/servicii dezvoltate (time to customer, time to production, time to market);
- Leadershipul inovației: abilitatea de a dezvolta noi produse/servicii în mod creativ, cu un pas înaintea pieței și competiției;
- Leadershipul rețelei și partenerilor: asigurarea unei acoperiri optime și controlul lanțului valoric prin alegerea inteligentă a partenerilor.
Îmbunătățirea strategiei
În prezent, organizațiile se orientează către combinații ale acestor strategii, iar opțiunile strategice posibile sunt:
1. Monitorizarea continuă: presiunea pentru transformare este scăzută, însă organizația prezintă un grad ridicat de pregătire pentru transformare. În acest caz, se recomandă monitorizarea continuă a mediului de afaceri și abordarea proactivă a operațiunilor.
2. Depășirea crizei stakeholderilor: atât gradul de pregătire, cât și nevoia de transformare sunt reduse. În acest caz, este timp suficient pentru acțiune, însă mai întâi trebuie depășită rezistența stakeholderilor. „Criza” stakeholderilor se rezolvă prin modificări de personal (uneori dificil de implementat) și prin optimizarea structurii organizaționale.
3. Realinierea strategică: atât gradul de pregătire, cât și nevoia de transformare sunt reduse. În acest caz, este necesară întărirea elementelor principale ale afacerii, fie prin extinderea lor (de exemplu furnizarea de soluții integrate sau produse/servicii complementare), fie prin transfer și dezvoltare (de exemplu, transferul unor produse de bază ale organizației către noi clienți sau noi zone de desfacere, respectiv dezvoltarea de produse/servicii inovative, dezvoltarea competențelor principale, stabilirea de noi parteneriate, etc.).
4. Consolidarea și concentrarea: nevoia de transformare este ridicată, însă organizația nu este pregătită. În acest caz, asigurarea supraviețuirii organizației se face prin concentrarea asupra elementelor de bază ale afacerii și depășirea crizei din producție și vânzări. Această strategie poate presupune restrângerea operațiunilor și chiar desființarea unor divizii mai puțin productive.
Provocări privind proiectarea viziunii și modelului de afacere:
- Analiza competențelor cheie ale organizației sau a potențialului de performanță al unora dintre angajați, respectiv dezvoltarea de noi competențe;
- Descrierea misiunii organizaționale într-un mod accesibil, astfel încât să fie aplicată unor scopuri specifice; misiunea stabilește direcția de acțiune și gradul de dificultate pentru scopurile cheie;
- Evaluarea interdependențelor dintre măsurile de implementare cheie;
- Stabilirea strategiei de transformare.
În prezent nu mai este absolut necesar ca organizația să se concentreze asupra unei singure strategii, după care să devină lider. O abordare mai eficientă este urmărirea mai multor opțiuni strategice și combinarea diferitelor strategii, astfel încât această combinație să devină ea însăși un avantaj competitiv.
Etapa 6 – Elaborarea planului integrat de transformare
Planul integrat de transformare organizațională ar trebui să conțină următoarele elemente și informații:
- Un plan detaliat al fiecărei etape a procesului de transformare, inclusiv costurile aferente, estimarea beneficiilor financiare și non-financiare, riscurile strategice;
- O descriere a organizației viitoare, precum și a organizației pe durata implementării procesului de transformare;
- Elemente componente ale celor mai importante discipline de management: managementul de program și de proiect, managementul proceselor, managementul valorii, managementul riscurilor, managementul strategic, managementul transformării IT, managementul schimbării organizaționale, managementul competențelor și instruirii;
Elaborarea planului de transformare începe cu proiectarea cadrului de transformare, ceea ce presupune o analiză a stilului de management și comunicare necesar și a valorilor viitoarei organizații. Această analiză facilitează identificarea oamenilor cu misiunea organizației, precum și contribuția lor la realizarea și implementarea planului de transformare.
În continuare, sunt identificate și discutate rolurile formale și informale în cadrul procesului de transformare, din nou cu contribuția oamenilor din organizație, manageri și angajați, ceea ce asigură comunicarea clară și completă a motivelor și condițiilor transformării.
Procesele organizaționale, resursele umane și sistemele IT
Pasul următor în elaborarea planului de transformare este identificarea proceselor organizaționale care vor suferi schimbări majore. Sunt identificate nevoile de transformare și măsurile cheie corespunzătoare ale managementului schimbării organizaționale. De asemenea, este elaborată matricea stakeholderilor și este definit impactul pe care îl are procesul de transformare asupra fiecăruia.
În continuare se estimează beneficiile procesului de transformare organizațională și valoarea adăugată, obținută ca urmare a realizării transformării. De asemenea, se stabilesc resursele umane și competențele cheie necesare.
Modificările aduse proceselor organizaționale generează, la rândul lor, modificări în arhitectura sistemelor IT. Se estimează impactul asupra sistemelor IT și se elaborează planul necesar pentru modificarea lor. Toate aceste măsuri sunt supuse analizei de risc, utilizând metoda de evaluare a riscurilor.
Provocări privind dezvoltarea unui plan integrat de transformare:
- Analiza stilului de management și comunicare necesar, precum și valorile viitoarei companii;
- Adaptarea planului de comunicare pentru a facilita o comunicare deschisă și obiectivă;
- Discutarea și identificarea, cât mai timpuriu posibil, a rolurilor cheie formale și informale pentru implementarea procesului de transformare;
- Stabilirea schimbărilor cheie la nivelul proceselor organizaționale, care sunt necesare pentru a descrie viitorul model de afacere;
- Analiza calificărilor cheie inițiale și a nevoilor de instruire;
- Revizuirea arhitecturii IT viitoare și elaborarea unui plan de implementare a acesteia.
Acesta este momentul în care este necesară asigurarea unei comunicări intensive privind motivele și descrierea misiunii pentru a semnala că această abordare este necesară pentru supraviețuirea organizației.
