Managementul valorii în transformarea afacerii
Managementul valorii este o activitate esențială în fiecare etapă a transformării afacerii, în special dacă se dorește obținerea valorii maxime ca urmare a schimbării.
Valoarea se referă atât la beneficiile financiare așteptate, ca urmare a transformării afacerii, cât și la îmbunătățirile percepute de stakeholderii interni și externi ai organizației, precum: îmbunătățirea performanțelor, a opiniilor referitoare la organizație, a modului în care aceasta se conduce sau a imaginii acesteia.
Managementul valorii alături de managementul riscurilor și managementul strategic susțin rațiunea transformării afacerii și contribuie la înțelegerea realistă a ceea ce se poate obține și a factorilor de influență a succesului.
Determinarea valorii suplimentare
Procesul de management al valorii include un ansamblu de activități corelate cu fiecare din cele patru faze ale ciclului de viață a transformării afacerii. Astfel, în faza de proiectare se urmărește determinarea valorii noi sau suplimentare pe care procesul de transformare a afacerii o creează pentru organizație, în raport cu strategia de business a companiei și cu factorii ce asigură succesul în industrie.
Pe parcursul fazei de lansare, dacă schimbarea propusă este realizată cu succes, valoarea strategică identificată anterior este transpusă în beneficii specifice ce pot genera dezvoltarea organizației, a clienților săi, a partenerilor și a tuturor stakeholderilor interni.
În faza de transformare fiecare beneficiu, atribuit acum unui anumit stakeholder, este urmărit și revizuit pentru a se asigura că este în continuare realizabil. Valoarea beneficiilor poate crește pe măsura ce efectele schimbărilor sunt mai bine înțelese sau se poate reduce, dacă schimbările se dovedesc dificil de realizat în mod exhaustiv.
Revizuirea planului
Asigurarea faptului că realizarea valorii așteptate este în continuare posibilă, dacă contextul afacerii sau prioritățile se modifică semnificativ, poate necesita reproiectarea întregului proces de transformare și redefinirea valorii globale urmărită a se obține.
Revizuirea a ceea ce s-a obținut și asigurarea faptului că noua valoare poate fi susținută sau chiar îmbunătățită pe măsură ce schimbările devin parte integrată a afacerii (business as usual) sunt elementele cheie ale fazei de optimizare. Este recomandat ca aceasta să includă, de asemenea, o evaluare atât a altor beneficii potențiale ce pot fi obținute acum, dar nu erau evidente înainte ca schimbarea să se producă efectiv, cât și a acțiunilor de atingere a beneficiilor care nu a fost încă obținute dar sunt realizabile.
Literatura de specialitate evidențiază faptul că, deși organizațiile recunosc importanța activităților din procesul de management al valorii, majoritatea nu sunt încrezătoare în derularea acestora cu succes, fapt ce poate explica de ce programele de schimbare eșuează în ceea ce privește generarea valorilor așteptate.
Identificarea valorilor
În faza de pregătire a noii inițiative de transformare a afacerii este necesară stabilirea motivelor pentru care schimbarea este necesară și de ce starea actuală nu mai este o opțiune viabilă.
Această situație necesită analiza factorilor de influență interni sau externi care afectează performanța actuală și viitoare a organizației sau chiar supraviețuirea acesteia. Este importat ca factorii de influență analizați să fie specifici organizației și situației în care aceasta se regăsește și să surprindă atât nevoia de transformare cât și perioada de timp în care transformarea trebuie realizată.
Portofoliul transformării afacerii
Transformările afacerii pot fi clasificate în funcție de impactul global asupra organizației și de natura schimbărilor organizaționale solicitate în vederea:
- eliminării problemelor sau depășirii constrângerilor legate de acestea;
- inovării cu scopul creării și exploatării de noi capacități și oportunități.
În acest context majoritatea transformărilor sunt fie strategice, implică inovare, fie operaționale cheie, prin care se elimină constrângerile pentru a păstra competitivitatea, sau ambele. În cazul transformărilor strategice pot să apară noi opțiuni, cu potențial ridicat, pentru care este necesară evaluarea, iar în cazul transformărilor operaționale cheie pot exista elemente ce pot fi încadrate ca acțiuni de suport.
Inițiative de sprijin
Succesul unei transformări a afacerii depinde în primă fază de eliminarea problemelor și constrângerilor, după care realizarea inovațiilor și apariția noilor oportunități sunt mai facile. În cazul în care transformarea este demarată în urma unei inițiative de suport sau a unei opțiuni cu potențial ridicat, literatura de specialitate recomandă încadrarea acesteia ca un proiect distinct ci nu ca o transformare propriu-zisă.
Includerea inițiativelor de transformare curente și inițiale în portofoliul transformării afacerii aduce o serie de avantaje în abordarea transformărilor, precum:
- demararea de către management a evaluării implicațiilor globale ale dimensiunii schimbării așteptate să se producă;
- alocarea resurselor necesare transformării și gestionării riscurilor potențiale;
- stabilirea priorităților și a relațiilor dintre programele valorificate pentru optimizarea graficului de lucru, reconcilierea disputelor pentru resurse, diminuarea efectelor negative ale „oboselii” generate de schimbare („change fatigue”).
Stabilirea obiectivelor transformării afacerii
Definirea obiectivelor transformării trebuie să asigure o clarificare a ceea ce se dorește să se obțină în urma realizării cu succes a schimbării. Un obiectiv corect definit este un obiectiv SMART:
- S – specific: definește transformarea astfel încât să nu poată fi confundată cu alta și arată precis ce se dorește să se obțină;
- M – măsurabil: dacă nu poate fi măsurat, nu poate fi atins. Faptul ca un obiectiv este măsurabil permite evaluarea corectă a stadiului în care se află organizația în atingerea lui;
- A – accesibil: poate fi atins;
- R – realist: se bazează pe situația reală; fiecare obiectiv trebuie legat în mod direct de factorii de influență ce au determinat schimbarea pentru a evidenția importanța atingerii lui;
- T – încadrat in timp: conține repere de timp in atingerea sa.
Stabilirea obiectivelor se realizează în faza de pregătire, urmând ca pe parcursul fazei de lansare a schimbării acestea să fie actualizate atunci când schimbările potențiale și beneficiile specifice sunt mai bine definite și înțelese.
Responsabilitatea stabilirii obiectivelor revine echipei de management executiv iar modificarea lor trebuie agreată de stakeholderi și aprobată la nivel executiv.
Definirea obiectivelor
Definirea obiectivelor în etapa de lansare a schimbării permite identificarea stakeholderilor cheie și a celui mai eficient sponsor/susținător al transformării. Totodată, formularea obiectivelor se recomandă a fi făcută astfel încât să „spună o poveste” și să aibă sens pentru stakeholderi, evidențiind beneficiile aduse acestora prin atingerea unuia sau mai multor obiective.
Această abordare contribuie la prevenirea formării fluxurilor de activități discontinue și necorelate apărute pe fondul urmăririi satisfacerii intereselor personale a anumitor stakeholderi, fiind principala cauză de eșec în multe programe de schimbare.
Trecerea de la obiective la beneficii
Un business case este realizat pentru a evidenția valoarea obținută în urma investiției (schimbării) și pentru a furniza dovezile că această valoare poate fi generată.
În cazul transformărilor strategice valoarea rezultă fie din inovații legate de produsele și/sau serviciile oferite de organizație sau specifice pieței și clienților deserviți, fie din direcționarea afacerii către noi oportunități, ori din combinarea celor două.
Definită în contextul SMART schimbarea este proiectată pentru a livra toate elementele ce stau la baza valorii: un nou produs pentru un nou segment de clienți, realizat și vândut printr-un model nou de business.
Transformările operaționale cheie generează valori asociate cu raționalizarea sau reproiectarea proceselor existente, cu relațiile și structurile de îmbunătățire a performanței. Acestea contribuie la satisfacerea așteptărilor clienților, atingerea marjelor urmărite și eficientizarea utilizării resurselor și capacităților organizației.
Planificarea managementului schimbării
Răspunsurile la următoarele întrebări susțin demersul de a construi un business case viabil, care să justifice investiția în schimbare și să contribuie la planificarea managementul schimbării astfel încât aceasta să genereze beneficiile proiectate:
- Ce beneficii specifice vor fi obținute de anumiți stakeholderi dacă fiecare din obiectivele investiției este atins?
- Cum va fi măsurat fiecare beneficiu?
- Cine este responsabil pentru livrarea fiecărui beneficiu?
- Ce schimbări sunt necesare pentru a obține fiecare beneficiu urmărit?
- Cine este responsabil cu asigurarea îndeplinirii cu succes a fiecărei schimbări?
- Cum și când au fost realizate schimbările identificate?
Rețeaua beneficiilor
Facilitarea procesului de generare a răspunsurilor la întrebările adresate anterior și de documentare a rezultatelor se realizează prin rețeaua beneficiilor dependente. Construirea rețelei se face pornind de la definirea obiectivelor la identificarea și prezentarea facilităților și aplicațiilor (de la stânga la dreapta).
După ce au fost completate structurile rețelei, corelarea elementelor (trasarea săgeților) se face de la stânga la dreapta pentru a evalua ce combinații de schimbări sunt suficiente pentru a genera beneficiile dorite, ca urmare a atingerii obiectivelor.
În procesul de transformare a afacerii atingerea fiecărui obiectiv al investiției produce beneficii pentru diferiți stakeholderi, astfel, o investiție cu trei, patru obiective poate genera un număr extins de beneficii.
Obiective vs beneficii
Între beneficiile și obiectivele schimbării (investiției) există o delimitare clară, respectiv: obiectivele reprezintă scopurile/țintele globale ale transformării, acceptate de stakeholderii principali; beneficiile schimbării sunt avantajele oferite anumitor grupuri sau indivizi, ca urmare a atingerii obiectivelor generale.
Pentru a fi viabil fiecare beneficiu enunțat trebuie să răspundă la două întrebări: „Cum se va ști dacă beneficiul a fost obținut?” și „Beneficiul poate fi măsurat?”.
Identificarea schimbărilor necesare
Dacă pot fi furnizate răspunsuri obiective la aceste întrebări, următoarea etapă constă în identificarea schimbărilor ce pot fi realizate pentru a atinge beneficiul respectiv. Aceste schimbări pot fi clasificate în trei categorii:
- schimbările afacerii (business changes) – modificări permanente ale practicilor, proceselor, structurilor sau relațiilor de muncă din organizație, necesar a fi implementate și susținute pentru a livra beneficii;
- aprobarea schimbărilor (enabling changes) – premisă pentru transformările afacerii sau pentru operarea efectivă a noilor facilități sau tehnologii. Aprobarea schimbărilor presupune în primul rând asigurarea renunțării la practicile învechite și implică, ulterior, definirea rolurilor și responsabilităților specifice posturilor, reproiectarea proceselor, stabilirea noilor sisteme de management al performanței și instruirea pentru însușirea de noi abilități;
- facilități și tehnologie – aplicațiile și infrastructura IT generează, de asemenea, schimbare și sunt adesea „ingredientul activ” ce face transformarea posibilă, dar trebuie corelate cu alte schimbări de business pentru a genera beneficii.
În situațiile în care un număr mare de beneficii depind de schimbări dificile sau riscante, fie se segmentează transformările pentru a fi mai ușor de gestionat, fie se renunță la anumite beneficii pentru a diminua riscul neobținerii altora.
Construirea rețelei beneficiilor dependente permite o primă evaluare a business case–ului inițial, ce se poate realiza prin estimarea generală a costurilor schimbărilor pentru a oferi top-managementului oportunitatea de a decide dacă dorește să facă această investiție.
De asemenea, dezvoltarea acestei rețele prin implicarea principalilor stakeholderi reprezintă o modalitate eficientă de a obține atât acceptarea nevoii de schimbare, cât și consensul acestora în ceea ce privește modul de realizare a schimbărilor.
Provocări privind identificarea valorii:
- Identificarea factorilor de influență strategici și stabilirea obiectivelor inițiale de transformare a afacerii.
- Clasificarea transformărilor afacerii pe baza factorilor de influență strategici și în conformitate cu impactul global asupra afacerii și cu aportul așteptat.
- Identificarea beneficiilor potențiale și a principalelor schimbări necesare atingerii lor.
- Evaluarea inițială a transformării afacerii pornind de la beneficiile potențiale identificate și de la costul probabil al acestora.
Dacă număr mare de beneficii depind de schimbări dificile sau riscante, rețeaua de dependență a beneficiilor trebuie analizată, fie pentru a segmenta transformările/schimbările, astfel încât să fie mai ușor de gestionat, fie se renunță la anumite beneficii pentru a diminua riscul neobținerii altora.
