Implementarea Schimbării în Managementul Organizațional
În etapa de implementare se urmărește derularea Master Planului pentru Implementare și aplicarea corecțiilor necesare pentru finalizarea cu succes a schimbării și obținerea rezultatelor dorite.
Pe scurt, implementarea propriu-zisă a schimbării înseamnă dezmembrarea vechiului mod de a face lucrurile și de a gândi, învățarea noului mod și monitorizarea întregului proces pentru a păstra direcția dorită.
Acum se derulează toate planurile de acțiune și strategiile dezvoltate, cu mențiunea că implementarea diferă – aproape întotdeauna – de orice planificare, indiferent de câtă atenție s-a acordat acestei acțiuni. Trebuie înțeles și acceptat faptul că odată procesul inițiat, acesta nu poate fi controlat în întregime, dar poate fi corectat – într-un mod inteligent și eficient – pe parcurs.
Implementarea schimbării
În Fazele I, a II-a și a VI-a de pregătire a implementării transformării s-au investigat impactul acesteia asupra oamenilor din organizație (lideri, stakeholderi, angajați, clienți, etc.) și s-au pus proiecta strategii specifice pentru pregătirea lor, pentru a veni în întâmpinarea problemelor și reacțiilor lor pe durata implementării și după finalizarea acesteia.
Indiferent cât de bine sunt pregătite și realizate aceste acțiuni, pe durata implementării oamenii vor opune o anumită rezistență față de schimbare. Acesta este un fenomen natural și nu trebuie privit drept o problemă în sine deoarece face parte din schimbare. Cheia succesului, din această perspectivă, este o comunicare de calitate cu oamenii din organizație, liberă, deschisă și constructivă.
Una dintre cauzele acestei rezistențe este faptul că oamenii de abia acum înțeleg cu adevărat ce înseamnă schimbarea și cum îi afectează concret, la nivel individual. Oamenii de abia acum trec prin procesul de renunțare la vechiul mod de operare, de gândire și vechiul comportament.
Gestionarea personalului
În acest moment sunt utile strategiile de gestionare și de sprijin al oamenilor în cazul reacțiilor emoționale și de rezistență la schimbare. Având în vedere că evoluția dinamicii umane este imprevizibilă, liderii trebuie să fie pregătiți pentru ajustarea și completarea acestor strategii în funcție de necesități și de situațiile specifice întâlnite.
Desigur, atât liderii schimbării cât și managerii din organizație fac parte din organizație și trec prin aceeași schimbare, prin urmare vor opune o anumită rezistență la schimbare.
Un alt element esențial pentru asigurarea succesului în implementarea schimbării este exemplul dat de liderii schimbării în ceea ce privește exprimarea noii paradigme și etalarea noului comportament, în conformitate cu schimbarea dorită.
Este de așteptat ca unii oameni din organizație, odată ce implementarea procesului a început, să revină temporar la vechiul mod de operare, de gândire și comportament, chiar în mod repetat. Această revenire la vechile obiceiuri nu se datorează neapărat lipsei de încredere în schimbarea dorită la nivel organizațional, ci mai degrabă dificultății de a realiza transformarea la nivel personal.
Stabilirea rolului liderilor
Transformarea personală rareori urmează același program ca cea organizațională. Este un proces profund personal și câtuși de puțin liniar, care necesită angajament interior și susținere din partea organizației. Din acest motiv exemplul personal al liderilor schimbării este important pentru oamenii din organizație.
Înțelegerea acestei dinamici la un nivel intelectual, atât de către lideri, cât și de către angajați, nu este suficientă. Crearea condițiilor necesare pentru ca toți oamenii din organizație să înțeleagă și să-și însușească noua paradigmă este mult mai dificilă. Așa cum s-a menționat anterior, este esențială comunicarea clară a scopului transformării, precum și implicațiile acesteia la nivel personal, relațional și organizațional.
În Faza I a metodologiei CLR a fost elaborat un proces și un sistem de aplicare a corecțiilor, care în mod ideal implică mai mulți oameni din organizație. În cazul în care liderii schimbării sunt singurii responsabili pentru implementarea schimbării și monitorizarea acestui proces, atunci în oamenii din organizație au senzația că schimbarea este un proces impus. În schimb, dacă schimbarea este planificată și implementată ca un efort conștient și colectiv al tuturor celor implicați, atunci fiecare persoană este responsabilă pentru succesul transformării. Este important ca strategia și sistemul de aplicare a corecțiilor să fie comunicat clar la nivelul întregii organizații.
Apariția unor modificări
Procesul de implementare va diferi într-o anumită măsură de Master Planul pentru Implementare. Prin urmare, starea dorită în urma schimbării va diferi parțial de cerințele inițiale. Pe durata implementării se recomandă monitorizarea tuturor informațiilor care indică o modificare a stării dorite, respectiv aplicarea de corecții proceselor și strategiilor corespunzătoare în vederea orientării rezultatelor în direcția dorită. În cele mai multe cazuri, modificările apar în urma:
- necesității incorporării de noi elemente pentru compensarea dinamicilor umane neprevăzute;
- necesității modificării anumitor cerințe de proiectare deoarece acestea nu au fost corect stabilite sau realitatea nu corespunde planului inițial.
Celebrarea și integrarea noii stări
Conform metodologiei CLR, în acest moment starea dorită – scopul schimbării – este implementată și se derulează conform planificării, iar organizația trebuie să știe și să celebreze acest succes.
În Faza I s-au definit nivelele de succes corespunzătoare atingerii stării dorite iar acum se poate verifica realizarea nivelului stabilit:
- elaborarea proiectului noii stări (new state design determined);
- implementarea noii stări (new state design implemented);
- atingerea obiectivelor de business (business outcomes achieved);
- creșterea capacității organizației pentru schimbare (organizational change capability increased).
Acum este momentul ca liderii schimbării să declare în mod oficial trecerea organizației de la vechiul la noul mod de funcționare. Se pot organiza mici ceremonii de sărbătorire a evenimentelor principale (milestones) pe durata pregătirii și implementării schimbării, însă sărbătoarea finală are loc în această fază. Acest eveniment major este o bună ocazie pentru susținerea viziunii și rezultatelor schimbării, precum și pentru recunoașterea și promovarea bunelor practici referitoare la transformare.
Printre exemplele de modalități de celebrare a obținerii rezultatelor dorite se numără:
- petrecere;
- cină festivă sau prânz festiv, pregătit sau servit de manageri și lideri ai schimbării;
- anunț scris sau newsletter (ediție specială);
- anunț prezentat video sau în format electronic;
- scrisori de mulțumire personalizate;
- ceremonie de premiere (serioase și/sau amuzante);
- cadouri, cum ar fi tricouri, șepci, căni personalizate;
- bonusuri;
- distribuirea de bilete pentru evenimente sportive sau culturale;
- ședințe foto publicitare; apariții în mass media;
- promovări și/sau plasare pe posturi cu vizibilitate ridicată;
- întâlniri cu familiile la locul de muncă, pentru a prezenta rezultatele inițiativei de schimbare.
Celebrarea schimbării poate genera două tipuri de riscuri, care pot fi întâmpinate:
- transmiterea mesajului că schimbarea s-a încheiat, ceea ce este greșit, având în vedere că aceasta este un proces continuu;
- celebrarea faptului că schimbarea a avut un efect major asupra oamenilor iar acesta este depășit; din nou acest mesaj este greșit, deoarece de cele mai multe ori oamenii din organizație (angajați, stakeholderi, etc.) încă nu au depășit emoțional impactul schimbării, iar ignorarea sau minimalizarea acestui fenomen poate genera animozitate sau rezistență.
Sprijinirea integrității și stăpânirea noii stări
Una dintre greșelile majore ale liderilor schimbării este că odată ce procesul de implementare este finalizat, oamenii exprimă noua paradigmă și funcționează în concordanță cu aceasta în proporție de 100%.
În realitate, exersarea noii stări este un proces în sine, ce implică două etape:
- integrarea (integration) – reprezintă asimilarea schimbării, astfel încât aceasta devine normă și presupune învățare, încercări repetate (trial and error) și aplicare de corecții;
- stăpânirea/perfecționarea (mastery) – reprezintă înțelegerea completă a noii stări și competență în îndeplinirea cerințelor acesteia.
Integrarea schimbării este un proces iar stăpânirea ei este o stare de a fi, mai întâi la nivel individual, apoi la nivelul întregii organizații.
Integrarea schimbării s-a realizat atunci când:
- s-au clarificat obiectivele, parametrii de performanță și așteptările pentru toți oamenii implicați în procesul schimbării;
- s-a finalizat o analiză de impact operațional și s-au rezolvat toate problemele operaționale;
- fiecare persoană din organizație are cunoașterea și abilitățile necesare și și-a însușit paradigma și atitudinea potrivită pentru a opera eficient și a contribui la funcționarea noii stări;
- s-au inițiat corecțiile necesare pentru noua stare;
- s-au identificat și s-au împărtășit bunele practici și comportamente;
- s-au identificat modalitățile optime de interacțiune cu celelalte persoane din organizație, mai ales din alte departamente;
- s-au stabilit relații de muncă pozitive;
- s-au creat și s-au acceptat noi concepte și terminologii;
- s-au asimilat noi norme de muncă;
- s-au stabilit noi norme de putere, influență și sprijin;
- s-au clarificat modalitățile de comunicare;
- s-au agreat procedurile de management al cunoașterii și informației;
- s-a agreat procesul decizional și persoanele responsabile pentru acesta;
- s-a stabilit și s-au asigurat resursele necesare;
- s-a clarificat modul de gestionare a conflictelor;
- s-a clarificat modul de utilizare a noii tehnologii;
- s-au creat mecanismele de monitorizare și aplicare a corecțiilor pentru paradigma, comportamentul și practicile de lucru ale noii stări;
- s-a identificat sprijinul suplimentar necesar și modul de obținere a acestuia;
- s-au depășit toate practicile corespunzătoare vechii stări.
Stăpânirea noii stări s-a realizat atunci când oamenii:
- sunt competenți în derularea noii stări și în același timp preocupați de perfecționare continuă;
- sunt capabili de a funcționa la parametrii maximi de performanță;
- învață continuu și caută modalități noi de inovare;
- se interesează de modalități noi de a face lucrurile; gândesc creativ;
- caută noi provocări;
- asigură mentoratul și sprijinirea altor persoane din organizație;
- sunt deschiși față de ideile și abordările altor oameni;
- ating nivele noi de performanță, mai avansate.
Clarificarea noilor roluri
Pasul următor în exersarea noii stări este sprijinirea oamenilor, la nivel individual, respectiv de echipă, în vederea integrării și stăpânirii acesteia. În acest moment este necesar să se clarifice – în urma unui efort colaborativ – noile roluri și să se rezolve aspectele dificile care apar în urma noilor modalități de lucru.
Oamenii și echipele din organizație trebuie să îndeplinească două cerințe pentru a integra și stăpâni rolurile lor în noua stare a organizației:
A. să înțeleagă cu adevărat ceea ce este necesar pentru a contribui în mod optim la funcționarea organizației, parcurgând următorii pași:
- identificarea unor noi moduri de gândire și comportament, noi practici de lucru și relaționare și norme de sprijinire esențiale, pentru a asigura funcționarea noii stări la un nivel maxim de perfecționare;
- practicarea, testarea și corectarea acestor noi moduri la nivel de detaliu;
- împărtășirea bunelor practici, referitoare la aceste noi moduri de funcționare, cu oamenii implicați în sau afectați de schimbare;
- obținerea și celebrarea competenței atinse în aceste noi moduri de funcționare;
B. să înțeleagă modul în care aria lor de acțiune în cadrul organizației contribuie la cadrul organizațional general.
Sprijinirea sistemului organizațional
Exersarea noii stări necesită în final sprijinirea întregului sistem organizațional în vederea integrării și stăpânirii acesteia. Strategiile de realizare a acestei sarcini trebuie să asigure faptul că oamenii înțeleg următoarele:
- în ce fel noua stare împlinește sau sprijină viziunea organizației, atât din punct de vedere operațional cât și al culturii organizaționale;
- interdependențele și relațiile între diversele componente ale noii organizații;
- cum funcționează noile sisteme IT, sisteme și proceduri de management;
- cum contribuie toate ariile organizației la întregul sistem și la obiectivele organizaționale;
- cum contribuie toate ariile organizației, în mod creativ, la crearea unui întreg; atât angajații cât și liderii trebuie să știe ce se întâmplă în organizație și de ce;
- cum interacționează fiecare persoană cu clienții și furnizorii.
La acest nivel de acțiune un element de risc, ce trebuie gestionat cu atenție de către liderii schimbării, este revenirea la vechile lupte politice, corespunzătoare vechiului mod de operare în organizație. Chiar dacă oamenii și-au asumat noile roluri, este posibil ca vechi dispute nerezolvate să iasă la iveală. Strategiile de gestionare a acestei dinamici politice au fost stabilite în etapa de pregătire a schimbării, și pot fi reluate și completate acum, în funcție de necesități.
Aplicarea corecțiile necesare
Faza a IX-a a metodologiei CLR prevede îndeplinirea următoarelor obiective:
- crearea mecanismelor de îmbunătățire continuă a noii stări;
- evaluarea și învățarea lecției privind modul în care au fost proiectate și implementate strategia și procesul de schimbare, respectiv gestionarea aspectelor referitoare la resursele și dinamicele umane;
- inițierea acțiunilor de îmbunătățire a pregătirii și capacității organizației pentru procese de schimbare viitoare;
- încheierea inițiativei actuale de schimbare, prin destrămarea infrastructurii și condițiilor temporare care nu mai sunt necesare noii organizații.
Întărirea sistemului în vederea îmbunătățirii continue a noii stări
Scopul liderilor, pe termen lung, este să creeze o organizație viabilă, adaptabilă, în care îmbunătățirea continuă este normă și este susținută și promovată ca atare.
În cadrul acestei activități se proiectează un sistem sau o metodă de angajare a oamenilor în vederea monitorizării și rafinării noii stări, care să vizeze atât aspectele operaționale și tehnice ale organizației cât și pe cele umane și culturale.
Această abordare a transformării ca un proces continuu, chiar dacă procesul de implementare în sine s-a încheiat, trebuie să facă parte din noua cultură organizațională. De asemenea, organizația trebuie să răspundă în mod activ la cerințele de corectare și îmbunătățire.
Metode de îmbunătățire
Printre mecanismele de îmbunătățire continuă a noii stări se pot număra:
- extinderea obiectivelor, astfel încât să ia în considerare oportunitățile de aplicare a corecțiilor;
- recunoaștere publică și recompensarea oamenilor cu propuneri bune; sistem de identificare a semnalelor de alarmă;
- rețea online de generare a informațiilor;
- păstrarea liderului schimbării în acest rol în vederea supravegherii procesului de învățare și aplicare a corecțiilor;
- crearea unei echipe – „Echipa viitorului” – care să investigheze noi tendințe și tehnologii;
- site cu formular online de corespondență pentru clienți;
- site cu formular (Intranet) de corespondență pentru stakeholderi;
- conferințe tip Appreciative Inquiry, World Cafe sau Future Search;
- dialog informal referitor la soluții de corectare, idei de îmbunătățire etc.;
- sesiuni de actualizare a viziunii noii organizații;
- instrumente și echipe de îmbunătățire a calității.
Învățați lecțiile schimbării și stabiliți bunele practici
În acest moment oamenii din organizație pot privi în urmă la desfășurarea întregului proces de pregătire și implementare a schimbării pentru a extrage lecțiile utile, atât din punct de vedere tehnic, cât și uman.
Această inițiativă pleacă de la următoarele ipoteze:
- schimbarea este continuă;
- oamenii sunt angajați față de întărirea capacității organizației de a conduce cu succes eforturile viitoare de schimbare.
Stabilirea modului în care ar fi proiectat și implementat un eventual efort de schimbare în viitor presupune identificarea mai multor elemente: bune practici, strategii, abilități, cunoștințe, paradigme, comportamente, instrumente, tehnici, etc. Informațiile necesare pot fi furnizate de liderul procesului de schimbare, inițiatorul schimbării, echipa de leadership al schimbării, echipa de implementare, liderii de sindicat, angajați, promotori ai schimbării, membrii ai grupurilor țintă și stakeholderi.
Este posibil ca toate elementele identificate să devină unități de intrare pentru următorul efort de schimbare al organizației.
Destrămarea infrastructurii temporare pentru schimbare
În acest moment efortul de schimbare s-a încheiat și se pot dezmembra elementele temporare create special pentru implementarea schimbării: structurile, sistemele de management, politicile și tehnologiile. Desigur, nu toate elementele create trebuie destrămate, unele dintre ele sunt păstrate și vor fi utilizate de organizație în continuare. În cadrul acestei activități sunt identificate acele elemente care vor fi destrămate.
Un aspect de control în stabilirea elementelor ce urmează a fi destrămate este reducerea birocrației în organizație, cu alte cuvinte, identificarea acelor structuri temporare care îngreunează activitatea.
Tot acum, oamenii se despart de rolurile temporare însușite pe perioada pregătirii și implementării schimbării. Succesul oamenilor în aceste roluri trebuie recunoscut și celebrat, abordare care permite oamenilor să renunțe la ele fără regret.
