Prima pagină » Stabilirea strategiilor în procesul de Schimbare a Managementului Organizațional

TRANSFORMAREA AFACERII

Stabilirea strategiilor în procesul de Schimbare a Managementului Organizațional

147 Views

Este esențială stabilirea strategiilor pentru gestionarea dinamicii politicii interne din timpul proceselor de schimbare organizațională. Aceasta se datorează în principal dorinței oamenilor de a-și urmări interesul propriu, fără a lua în considerare organizația per ansamblu. Incertitudinea și riscurile care însoțesc începutul transformării în organizație pot cauza haos, competiție și chiar un comportament răuvoitor din partea oamenilor.

Este preferabil să abordați aceste manifestări ale politicii interne a organizației în mod direct, deschis și conștient, deoarece au puterea de a submina orice inițiativă de schimbare. O abordare pozitivă în acest sens este susținută de efortul de dezvoltare al relațiilor, al echipelor și mai ales efortul de dezvoltare personală.

O strategie puternică în acest sens este determinarea unei mase critice necesară pentru a implementa schimbarea la nivelul organizației, prin identificarea liderilor de opinie, managerilor, experților cheie, clienților importanți etc., care să sprijine și să promoveze schimbarea dorită.

Obținerea succesului transformării

Printre condițiile – factori, circumstanțe și cerințe – necesare pentru obținerea succesului transformării se numără următoarele exemple:

• întreaga organizație (managementul și forța de muncă) împărtășește viziunea comună asupra schimbării;
• întregul leadership prezintă o imagine comună referitoare la procesul și rezultatele schimbării;
• în cadrul organizației este creat un climat de încurajare a învățării și a obținerii de feedback;
• există o relație de colaborare între persoanele care asigură managementul organizației și persoanele responsabile pentru implementarea schimbării;
• sistemul de recompensare susține direct implementarea schimbării;
• sunt alocate suficiente resurse pentru procesul schimbării;
• oamenii care sunt afectați de schimbare au ocazia să ofere, în timp util, contribuția proprie în procesul de proiectare, analiza de impact, respectiv corecțiile necesare;
• comunicarea este frecventă, precisă și onestă;
• liderii sprijină în mod constant și vizibil efortul de obținere a stării dorite. Ei sunt modele ale noilor paradigme și culturi organizaționale;
• schimbarea paradigmei și comportamentului sunt sprijinite și așteptate din partea tuturor stakeholderilor.

Aceste condiții pentru succes sunt stabilite de liderii schimbării, atât în baza schimbării specifice avută în vedere cât și în baza experienței și viziunii proprii.

Proiectarea viziunii

Definirea procesului de creare a viziunii comune a schimbării se bazează pe două ipoteze referitoare la leadershipul schimbării:

⭐ procesul de transformare este mai puternic atunci când se bazează pe o viziune atractivă a viitorului, care mobilizează întreaga organizație;

⭐ viziunea schimbării este cu atât mai puternică cu cât este rezultatul contribuției cât mai multor persoane (stakeholderi) și nu impusă de către managementul organizației. Există, desigur, situații în care liderii organizației sunt persoane cu viziune și carismă și sunt respectați de oameni, prin urmare versiunea lor asupra schimbării motivează și impulsionează procesul de schimbare.

Rolul liderilor

Această acțiune de proiectare a procesului de creare a unei viziuni este importantă în efortul de transformare. Liderii trebuie să fie complet angajați față de schimbare și față de organizație și angajați, astfel încât viziunea creată să conducă întregul proces de transformare cu succes.

Câteva exemple de procese de creare a viziunii schimbării presupun:

• o comisie formată din reprezentanți ai stakeholderilor care să elaboreze o descriere a viziunii;
• un proces iterativ de descriere a viziunii, cu contribuții și sugestii la fiecare iterație;
• ajustarea viziunii de către fiecare departament/divizie a organizației;
• sesiuni de creare a viziunii la care participă grupuri largi din organizație, ce lucrează și contribuie colectiv la crearea viziunii.

Generarea de noi informații

În această etapă trebuie acordată atenție atât noii informații generată de procesul schimbării cât și informației deja existentă. În plus, trebuie avute în vedere strategiile pentru:

🔵 generarea de informație – informația nouă este esențială pentru asigurarea succesului transformării și reprezintă ceea ce se descoperă și/sau se învață în timpul derulării procesului de transformare, față de informația veche (ceea ce se știe deja). Generarea de informație reprezintă căutarea proactivă de informații noi pentru a sprijini procesul decizional pe durata implementării schimbării;

🔵 managementul informației – este necesară clarificarea responsabilităților și metodelor pentru a colecta, monitoriza, împărtăși, actualiza informația generată în fiecare etapă a procesului de implementare a schimbării. Un sprijin în acest sens este harta comunității proiectului (elaborată anterior) și relațiile stabilite între persoanele implicate, precum și structura de conducere a schimbării.

Procesul de corecție a informațiilor

Generarea de informație nouă – anticipată sau nu – pe durata de implementare a procesului de schimbare poate releva de cele mai multe ori necesitatea unor corecții, astfel încât să se păstreze direcția schimbării. Corectarea procesului de schimbare este o acțiune iterativă și diferă de procesele de evaluare, măsurare și audit, care pleacă de la premisa unor răspunsuri „corecte” sau „standard”. În acest sens, procesul de corecție înseamnă:

• stabilirea unei direcții plecând de la cele mai bune informații existente;
• inițierea acțiunilor în vederea împlinirii viziunii de schimbare;
• determinarea abaterilor de la direcția stabilită luând în considerare feedback-ul disponibil, semnalele de alarmă, noile informații generate, stakeholderii și organizația în ansamblu;
• analizarea constantă a feedback-ului și noilor informații generate și determinarea implicațiilor asupra rezultatelor dorite, paradigmei schimbării, cunoștințelor, abilităților, comportamentului, culturii și planului schimbării;
• testarea de noi inițiative pentru a crește gradul de cunoaștere referitor la schimbare;
• modificarea procesului și/sau rezultatelor pe baza ultimelor informații generate.

Stabilirea corecțiilor necesare se bazează nu numai pe cunoștințele liderilor (așa cum se întâmplă în situațiile operaționale clasice ale organizației), ci și pe contribuțiile și observațiile celorlalți oameni implicați în procesul de schimbare.

De asemenea, corecțiile necesare și aplicarea acestora trebuie comunicate clar și onest de către lideri, astfel încât să se evite orice confuzie în implementarea schimbării. Proiectarea și implementarea unui sistem de aplicare a corecțiilor în organizație poate genera o evoluție, de la o cultură organizațională bazată pe frică la una bazată pe învățare continuă și inovare.

Elaborarea și inițierea strategiilor de sprijin al angajaților

Pasul următor în construirea infrastructurii de schimbare este elaborarea și inițierea strategiilor de sprijin al oamenilor în cazul reacțiilor emoționale și de rezistență la schimbare. O metodă care asigură succesul procesului de schimbare este minimizarea impactului negativ al schimbării asupra oamenilor și maximizarea angajamentului lor față de schimbare.

Schimbarea afectează oamenii iar reacția acestora este să opună rezistență. Prin urmare, este în avantajul inițiativei de transformare, precum și al organizației, ca echipa de leadership al schimbării să elaboreze strategii speciale de gestionare a acestui fenomen. Cea mai bună recomandare în acest sens este să se creeze un climat de încurajare, un spațiu dedicat, de exprimare a sentimentelor de rezistență și de explorare a acestora, fără judecarea și condamnarea lor.

Modelul etapelor de ajustare la tranziție propune următoarele 7 etape, care estimează evoluția gradului de confort în timp, pe drumul către atingerea viziunii:

• pierderea concentrării (șoc, confuzie);
• minimizarea impactului (negare);
• angoasa (furie, frică, tristețe);
• renunțarea la trecut (durere);
• testarea limitelor (curiozitate, negociere);
• căutarea înțelesului personal (speranță);
• integrarea experienței (încredere).  

Strategii de abordare pentru diminuarea rezistenței la schimbare

Printre strategiile de abordare conștientă a traumei și efectelor schimbării se numără: abordarea prin întrebări pozitive (Appreciative Inquiry approach), dialogul, comunicarea personalizată, programele de asistență a angajaților, ritualuri de „renunțare la trecut”, sărbătorirea noii stări, programe de management al stresului, strategii de asigurare a angajamentului la nivel de grup, training, grupuri de sprijin, modelarea leadershipului, etc.

Inițierea mecanismelor de sprijin temporar al schimbării presupune proiectarea și implementarea de structuri, sisteme, politici și tehnologii temporare. Trebuie acordată o grijă deosebită proiectării acestor elemente cu o durată temporară de viață, astfel încât să încarce sau să inhibe activitatea operațională curentă. 

Strategii temporare

🔵 Echipe de proiect speciale. Echipele constituite special (și temporar) pentru sprijinirea efortului de schimbare pot fi implicate în benchmarking, organizarea procesului de creare a viziunii, organizarea de evenimente de comunicare majore, evaluarea de noi soluții software, proiectarea și dezvoltarea de noi produse, analizarea de date, etc. Echipele speciale pot fi formate din angajați ai organizației, din consultanți externi sau pot fi mixte și pot fi angajate permanent sau part-time;

🔵 Grupuri sau rețele de monitorizare a culturii organizaționale. Procesul de transformare implică cel puțin o modificare semnificativă la nivelul culturii organizaționale, atât a elementelor clasice (valori, norme, limbaj, istorie) cât și a paradigmei (credințe, ipoteze, modele mentale ale realității, modalități de a fi și de a relaționa). Evaluarea inițială a tuturor acestor aspecte și gestionarea ulterioară a celor emergente în direcția dorită necesită o atenție specifică, ce poate fi realizată de către grupuri sau rețele special constituite în acest scop. Crearea acestor grupuri sau rețele poate fi o modalitate bună de a asigura angajamentul oamenilor implicați față de schimbare;

🔵 Centru de navigare a schimbării. Acest centru temporar constituit – fizic sau virtual – reprezintă locul de întâlnire și schimb de idei al liderilor schimbării, asigurând în același timp vizibilitatea leadershipului schimbării;

🔵 Rețea de generare a informației. Având în vedere importanța procesului de generare a informației și faptul că informația poate fi generată din orice zonă a organizației sau din afara ei, un sistem și o metodologie de colectare și gestionare a informației este absolut necesar;

🔵 Echipe de îndepărtare a barierelor. Scopul unei echipe de îndepărtare a barierelor este să identifice și să desființeze culturi, practici și structuri birocratice, respectiv toate obstacolele din calea unei organizații eficiente.

Sisteme temporare de management

Rolul sistemelor, politicilor și tehnologiilor temporare este să accelereze sau să îmbunătățească procedurile obișnuite ale organizației, să susțină etapele critice ale procesului de schimbare, fără a afecta activitatea operațională curentă:

🔵 sisteme temporare de management: sistem de alocare de resurse umane, sistem de proiectare și evaluare a posturilor, externalizare (selecție și pachete de compensare), procese de relocare, servicii de asistență și consiliere pentru angajați, team-building și proceduri de start-up pentru noi departamente, sisteme de management și comunicare a informației, procese decizionale accelerate, recompense pentru contribuții la procesul de transformare, sistem și nivele de aprobare, evaluări de performanță, training intensiv pentru abilități tehnice sau interpersonale, sisteme și politici temporare de distribuție, logistică și sisteme de management al spațiului;

🔵 politici temporare: înghețarea posturilor, reorganizarea posturilor, garantarea posturilor, organizarea de sesiuni de training cu participare obligatorie, păstrarea nivelului de salarizare sau ajustarea salariilor la toate nivelele, întârzierea evaluărilor de performanță, extinderea perioadelor pentru contractele de asigurare de sănătate, pachete compensatorii pentru relocare sau concediere;

🔵 tehnologii temporare: comunicare (intranet, conferințe interactive, social media, anunțuri video, teleconferințe), managementul informației (instrumente de generare a informației, sortarea informației, arhivarea, decizii și politici de monitorizare, cale de diseminare), management de proiect, educație (dezvoltarea leadershipului schimbării, sprijin pentru diverse categorii de training, instrumente pentru resurse specializate, disponibilizarea în mediul online a materialelor și instrumentelor de schimbare), evaluări (gradul de pregătire pentru schimbare, capacitatea pentru schimbare, istoricul schimbărilor, cultura organizațională, cerințele clienților, etc.).

Măsurarea progresului

Metodologiei de măsurare a progresului și rezultatelor schimbării este unul dintre elementele cheie de determinare a gradului de succes în cazul implementării unui proces de schimbare. Utilizarea metodologiei corespunzătoare din managementul de proiect, deși tentantă, nu este recomandată, deoarece în cazul proceselor de schimbare rezultatele nu sunt întotdeauna predictibile și controlabile, datorită puternicei componente umane și schimbărilor profunde la nivel personal și de grup, ce apar în mod obligatoriu. În proiectarea strategiei de măsurare liderii trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:

• nevoia și scopul măsurătorilor;
• impactul pozitiv și negativ al măsurătorilor asupra procesului dinamic de schimbare;
• obiectul măsurătorilor: respectarea termenelor, unități de producție, viteza, calitatea produselor/serviciilor, eficiența comunicării, gradul de satisfacție al clienților sau al angajaților, etc.;
• standardele de măsurare: frecvența, viteza, îmbunătățirile, etc.;
• metodele de măsurare: interviuri, chestionare, checklist, etc..

Sistemul de recompensare

Pentru a asigura succesul procesului de schimbare, sistemul de recompensare de bază al organizației nu trebuie înlocuit (va genera un răspuns negativ din partea angajaților), ci doar completat cu un sistem temporar. Acest sistem de recompensă a oamenilor, care sprijină și contribuie la procesul de schimbare, determină o modificare a comportamentului oamenilor și îi motivează în sensul asumării noii realități la nivel personal, comportamental și operațional.

Construirea viziunii, angajamentului și capacității organizației

În Faza a II-a a CLR atenția trece de la pregătirea liderilor pentru a realiza o transformare de succes, la mobilizarea întregii organizații în vederea inițierii acestui proces, urmărind două obiective principale:

• crearea unei intenții la nivel colectiv pentru obținerea rezultatelor dorite;
• creșterea capacității de schimbare necesară pentru succesul inițiativei.

Asigurarea înțelegerii la nivelul organizației

Faza a II-a începe cu comunicarea necesității și a strategiei schimbării.

Comunicarea inițială (kickoff communication) reprezintă o declarație formală a liderilor schimbării, adresată întregii organizații, privind faptul că procesul de transformare este inițiat. Acest prim comunicat este foarte important pentru succesul final al inițiativei de schimbare, din punct de vedere al tonului, conținutului și modului de transmitere. De asemenea, comunicatul inițial determină gradul de încredere față de liderii schimbării, precum și nivelul de angajament al oamenilor față de schimbarea inițiată.

Desigur, oamenii din organizație știu deja că o schimbare este în curs de desfășurare, însă acest comunicatul lansează „oficial” procesul de schimbare. Prin urmare, aceasta este o ocazie unică de a corecta percepțiile eronate și zvonurile legate de procesul de schimbare, orientând atenția și efortul oamenilor în direcția dorită.

Rolul comunicării

Comunicarea trebuie să depășească stadiul declarativ și să permită oamenilor să experimenteze și să-și însușească viitorul dorit, mai ales dacă este vorba de o schimbare a culturii organizaționale. Este de preferat ca pe lângă liderii principali, să participe la acest proces de comunicare și alți lideri/manageri din organizație, demonstrând astfel că transformarea este deja în implementare.

Conținutul comunicării este la fel de important ca și procesul în sine și metodele de transmitere. Toți cei implicați în procesul de comunicare ar trebui să exprime și să transmită o imagine clară și constructivă, entuziastă și onestă, a semnalului de alarmă și motoarelor care au determinat schimbarea, a obiectivului și rezultatelor schimbării, precum și necesitatea angajării tuturor oamenilor din organizație pentru obținerea acestora.

Liderii trebuie să descrie și procesul de implementare a schimbării, necesarul de personal și resurse, strategia de schimbare și graficul estimat. În plus, liderii trebuie să descrie modul în care vor fi afectați oamenii prin această schimbare, la nivel colectiv, dar mai ales la nivel personal.

În derularea acestui proces de comunicare liderii trebuie să aibă în vedere noua paradigmă și noul comportament și să le arate prin exemplul personal, întărind astfel propriul angajament față de schimbarea inițiată.

Procesul de comunicare

Odată încheiat procesul de comunicare inițială a schimbării, liderii pot începe procesul de creare a viziunii comune a acesteia, prin angajarea cât mai multor oameni (stakeholderi și angajați) în acest proces. Cele trei etape ale procesului de creare a viziunii schimbării sunt:

• obținerea consensului asupra conținutului viziunii, direcția și rezultatele transformării;
• exprimarea viziunii într-o descriere atractivă, utilizând timpul prezent, ca și cum viziunea descrisă există deja;
• asigurarea transmiterii și înțelegerii vizunii de către întreaga organizație, ceea ce duce la crearea intenției colective privind succesul transformării.

Primele două etape pot fi realizate fie de către lideri, fie de către aceștia și de către stakeholderi ai schimbării. Cu cât sunt implicați mai mulți stakeholderi cu atât se creează o intenție colectivă mai puternică, chiar dacă procesul se derulează mai încet.

Transmiterea viziunii

Transmiterea viziunii către oameni sub formă de anunț nu este suficientă pentru ca aceștia să și-o însușească sau să se angajeze față de schimbarea descrisă. Este necesară proiectarea unui proces de însușire a viziunii la nivel de organizație, plecând de la modelul celor 5 nivele de comunicare (sunt necesare cel puțin primele 4 nivele pentru a asigura un angajament emoțional din partea oamenilor).

Odată ce viziunea este diseminată de către lideri, ea trebuie analizată de către fiecare departament și individ, aceștia căutând propriul mod de raportare la procesul de schimbare.

Fiecare proces de schimbare experimentează inerția, o forță care se opune renunțării la vechiul mod de operare în organizație. Pentru însușirea noului mod de operare, oamenii trebuie să fie convinși că transformarea și viitorul promis de aceasta le va aduce ceva mai bun. Există două tipuri de abordări în acest sens: brusc (prin acțiuni îndrăznețe, așa cum s-a descris anterior) sau gradat (prin acțiuni mai subtile). Ambele abordări trebuie să transmită oamenilor că liderii înțeleg și respectă efortul necesar pentru realizarea transformării.

Îmbunătățirea capacității de schimbare a organizației

Toate organizațiile trec prin procese de schimbare, însă nu întotdeauna cu succes. Prin urmare, întărirea continuă a capacității pentru schimbare este o bună investiție în viitorul organizației.

Primul pas în construirea capacității de schimbare a organizației s-a realizat prin evaluarea capacității de schimbare curente.

Capacitatea de schimbare se dezvoltă pe două planuri: pe de o parte cunoștințele și abilitățile privind procesul de schimbare, iar pe de altă parte, realinierea paradigmei și comportamentului oamenilor.

Așa cum s-a menționat anterior, cunoștințele și abilitățile de schimbare sunt o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul de proiect de exemplu, ce necesită o abordare distinctă. Aceste cunoștințe și abilități se pot dezvolta prin studiul bunelor practici în domeniul schimbării, metodologiei CLR, etc.. Drept aplicații practice se pot utiliza situațiile concrete din propria organizație, chiar în timpul derulării procesului de schimbare. Beneficiarii acestei inițiative educaționale pot fi atât liderii schimbării, cât și stakeholderii schimbării și angajații organizației implicați în schimbare sau afectați de aceasta.

Schimbarea atitudinii

Toate schimbările transformative necesită o modificare a paradigmei și comportamentului. Printre exemplele de paradigmă modificată se regăsesc: modificarea stilului de leadership, adoptarea unei atitudini de angajament față de activitatea din organizație, asumarea responsabilității pentru propriile acțiuni, stabilirea și cultivarea unor relații de lungă durată, etc. Modificarea comportamentului se poate referi la: îmbunătățirea comunicării, asumarea de riscuri, colaborare, inovare, relații interpersonale, etc.

Deși această etapă în metodologia CLR este importantă, în practică majoritatea organizațiilor întâmpină dificultăți în implementarea ei deoarece oamenii pot considera această abordarea prea „personală” sau intruzivă. Depășirea rezistenței în această fază se realizează doar printr-o comunicare clară și onestă, fără a concentra întregul efort de schimbare pe latura tehnică a inițiativei și pe minimizarea factorului uman.

Stabilirea cerințelor necesare pentru definirea schimbării

În această fază a CLR se urmărește descrierea concretă a stării dorite, și cum se va opera schimbarea astfel încât viziunea creată anterior să fie realizată. Stabilirea cerințelor de proiectare a stării dorite se stabilesc în urma evaluării stării curente a organizației, altor organizații angajate în inițiative similare, și cerințelor clienților. 

Evaluarea situației curente pentru definirea schimbării

În această etapă trebuie găsite răspunsurile pentru următoarele întrebări referitoare la aspectele de business/operaționale, respectiv aspectele culturale/umane:

• ce se poate păstra?
• ce se poate schimba?
• ce trebuie construit de la zero?

Răspunsurile se pot obține de la membrii comunității de proiect: oamenii implicați în procesul de transformare, utilizatorii finali ai noii stări, stakeholderi, clienți externi.

Studiile de evaluare a schimbării diferă de studiile clasice legate de dezvoltarea organizațională, care caută de identifice în principal ce nu merge bine în organizației. Evaluările schimbării urmăresc să determine informațiile specifice necesare pentru a construi starea viitoare dorită.

Câteva exemple de categorii de cerințe pentru descrierea transformării, ce pot fi investigate sunt:

Metode de evaluare

Se pot utiliza drept metode de evaluare: interviuri individuale și de grup, intervenții/întâlniri în grupuri mari, chestionare online, etc. Aceste metode în sine, precum și comunicarea ulterioară a rezultatelor evaluărilor, pot genera printre oamenii din organizație un anumit nivel de angajament și așteptări referitoare la procesul de schimbare.

O altă sursă valoroasă de informații și bune practici este experiența altor organizații. Activitatea de benchmarking începe cu stabilirea unui scop clar pentru identificarea sursei optime de informații, urmată de investigarea propriu-zisă și obținerea de cerințe pentru proiectare pe baza experienței organizației vizate.

Identificarea și clarificarea cerințelor clienților, pe lângă obținerea informațiilor necesare stabilirii cerințelor de proiectare, reprezintă o modalitate bună de angajare a clienților – interni și externi – în vederea stabilirii transformării optime a organizației, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor acestora. Modul în care sunt contactați și angajați clienții în această inițiativă de determinare a cerințelor de proiectare poate fi cheia stabilirii și dezvoltării unei relații benefice pe termen lung.

Bibliografie

1. Anderson, Dean; Anderson, Linda Ackerman (2001a). Beyond Change Management, Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, California, USA
2. Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2001b). Awake at the Wheel. Moving Beyond Change Management and Conscious Change Leadership, OD Practitioner, Vol. 33, No. 3
3. Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Identifying Project Briefing Questions, www.beingfirst.com
4. Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Selecting the Best Change Process Leader to Oversee Your Transformation, www.beingfirst.com
5. Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). The Change Leader’s Roadmap (2nd Ed.), Pfeiffer, San Franscisco, California, SUA
6. vom Brocke, Jan; Petry, Martin; Gonser, Thomas (2012). Business Process Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
7. Furneaux, Brent; Janasz, Tomasz; Schild, Thomas; Klimmek, Roberto (2012). Risk Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
8. Keller, Scott; Aiken, Carolyn (2009). The inconvenient truth about change management, McKinsey Quarterly, April 2009, www.mckinsey.com
9. Kohnke, Oliver; Reiche, Sebastian; Balla, Ernst (2012). Organizational Change Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
10. Kotter, John (1995). Leading Change – Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, March-April 1995
11. Rosemann, Michael; Recker, Jan; Safrudin, Norizan; Marketsmueller, Ronald (2012). Program and Project Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
12. Stiles, Philip; Uhl, Axel; Stratil, Paul (2012). Meta Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
13. Uhl, Axel (2012). Introduction, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
14. Uhl, Axel; Houlder, Dominic; Schmid, Daniel; von der Horst, Michael (2012). Strategy Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
15. Ward, John; Rennebaum, Thomas; Amling, Stephan (2012). Value Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK