Fundamentarea necesității Schimbării Managementului Organizațional și stabilirea rezultatelor dorite
Fără fundamentarea clară a necesității implementării procesului de schimbare, niciuna dintre persoanele din comunitatea proiectului nu va accepta schimbarea. Fundamentarea schimbării și identificarea rezultatelor dorite ajută oamenii să ajungă la o viziune comună pentru lideri și stakeholderi, evitând apariția rezistenței, confuziei și nesiguranței printre angajați. Fundamentarea schimbării trebuie să conțină următoarele elemente:
- Motivul schimbării;
- Motoarele schimbării;
- Tipul schimbării;
- Punctele de control ale schimbării;
- Impactul inițial asupra oamenilor și organizației;
- Grupurile țintă;
- Aria de implementare a schimbării;
- Gradul de urgență al schimbării.
Informațiile necesare pentru fundamentarea schimbării pot fi deja disponibile în urma efortului de implementare a strategiei de business a organizației. De asemenea, pot fi deja identificate condițiile limită pentru implementarea schimbării, cum ar fi:
- așteptările liderilor pentru viziunea sau rezultatele dorite ale schimbării;
- condiții pre-existente, cum ar fi: cerințele afacerii sau dinamica politicii interne;
- nevoi de întâmpinare a riscurilor;
- performanța curentă a organizației sau starea financiară a acesteia;
- orice alt factor care poate influența situația.
Proiectarea procesului de fundamentare
Proiectarea (definirea) procesului de fundamentare a necesității schimbării implică revizuirea tuturor sarcinilor acestei activități, modalitatea de realizare a acestora și durata de implementare. În această acțiune de proiectare a procesului de fundamentare a schimbării pot fi implicate persoane care:
- au o imagine de ansamblu a dinamicii sistemice și de mediu care generează schimbarea;
- înțeleg nevoia pentru o nouă paradigmă și cultură organizațională;
- înțeleg gradul de urgență;
- înțeleg măsura în care fundamentarea și viziunea schimbării sunt deja formulate de către strategia de business;
- au expertiza necesară în aria de implementare a transformării.
Evaluarea motoarelor schimbării se bazează pe modelul celor 7 motoare ale schimbării:
- Mediul extern – dinamica contextului mai larg în care operează organizația și oamenii acesteia, cum ar fi: trenduri sociale și demografice, factori economici sau ale afacerii, reglementări guvernamentale, relații internaționale, evoluții ale tehnologiei, tipare demografice, aspecte legale, mediul natural, etc.
- Piața – totalitatea cerințelor și așteptărilor clienților care determină ceea ce este necesar pentru ca o afacere să aibă succes: nevoile legate de produse sau servicii, viteza de livrare, accesul la informații, capacitate de personalizare a produselor sau serviciilor, limitele de cost, calitatea, nevoia de inovare, relațiile cu clienții, etc. Schimbările în cerințele pieței sunt generate de schimbările din mediul extern organizației.
- Afacerea – imperativele afacerii – de obicei identificate prin procesul de planificare strategică din cadrul organizației – determină ce trebuie să facă organizația, din punct de vedere strategic, pentru a avea succes, luând în considerare cerințele clienților. Poate fi necesară o schimbare fundamentală a misiunii, strategiei, obiectivelor, produselor și serviciilor, politicii de prețuri, necesității unei fuziuni sau achiziții, branding, etc.
- Organizația – imperativele organizaționale arată ce anume trebuie să se schimbe în structura, sistemele, procesele, tehnologia, resursele, setul de abilități și personalul organizației pentru a realiza imperativele strategiei de business, cum ar fi: noi tehnologii, restructurare, noi practici de management al cunoașterii, noi abordări ale vânzărilor, etc.
- Cultura – imperativele culturale arată cum trebuie să se schimbe normele, valorile, modul de fi, a opera și a relaționa în organizație pentru a sprijini noua strategie și noile operațiuni ale acesteia. Unele schimbări pot fi generate de nevoia de a schimba cultura organizației, cum ar fi stilul de leadership, munca în echipă, etc.
- Comportamentul liderului și al oamenilor – comportamentul colectiv al oamenilor creează și exprimă cultura și performanța organizației. Prin comportament se înțelege mai mult decât acțiunile evidente, și anume stilul, tonul, caracterul care primează, ce fac oamenii și cum. Pentru a schimba cultura organizației, atât liderii cât și ceilalți angajați trebuie să aleagă să-și schimbe comportamentul.
- Paradigma (sau modul de gândire al) liderului și oamenilor) – paradigma cuprinde viziunea asupra lumii, presupunerile, credințele și modelele/tiparele mentale ale oamenilor și determină comportamentul, emoțiile, deciziile, acțiunile și rezultatele acestora. Conștientizarea existenței acestei paradigme, atât la nivel individual cât și la nivel colectiv, este primul pas către schimbare. De exemplu, o schimbare de paradigmă în cazul liderilor poate permite acestora să recunoască schimbări din mediu sau din piață care generează schimbări, iar o schimbare de paradigmă a angajaților le permite acestora să înțeleagă de ce este necesară schimbarea și cum se poate realiza aceasta.
Identificarea motoarelor schimbării
Identificarea și investigarea motoarelor schimbării permit identificarea tipul de schimbare:
- dezvoltarea (developmental change) – reprezintă o îmbunătățire în modul de operare existent al organizației, cum ar fi: dezvoltarea abilităților și competențelor oamenilor, îmbunătățirea comunicării în organizație, etc.
- tranziția (transitional change) – reprezintă rezolvarea unei probleme identificate în organizație prin modificarea/înlocuirea modului de operare existent al acesteia: reorganizarea, dezvoltarea unui nou produs/serviciu, înlocuirea echipamentelor IT, etc.
- transformarea (transformational change) – reprezintă o modificare radicală în modul de operare al organizației, care implică o modificare a culturii, comportamentului și paradigmei pentru a avea succes și a fi susținută pe termen lung.
Modelul CLR descrie în principal transformarea, prin urmare, în descrierea modelului termenii schimbare și transformare sunt interschimbabili. Identificarea corectă a tipului schimbării este esențială pentru construirea unei strategii de schimbare eficiente. În cadrul unui efort general de schimbare mai mare pot exista inițiative de schimbare de diverse tipuri, însă una dintre ele este predominantă și determină strategia de implementare a procesului de schimbare.
Identificarea punctelor de control
Pentru majoritatea eforturilor de schimbare se pot identifica 1-2 puncte critice, aspecte care, dacă sunt schimbate, generează schimbări și în alte domenii. Prin urmare, identificarea acestor puncte de control (leverage points), permite eficientizarea procesului de schimbare.
Deja sunt identificate și cunoscute câteva elemente importante referitoare la procesul de schimbare dorit și se poate realiza o analiză de impact preliminară.
În acest scop poate fi utilizat ca instrument de analiză, auditul inițial al analizei de impact (Initial Impact Analysis Audit), care reprezintă o listă a tuturor aspectelor organizației ce pot fi afectate de procesul de schimbare (de exemplu, viziunea/misiunea, strategia de business, poziția pe piață, structura organizațională, politicile/procedurile, resursele disponibile/resursele necesare, imaginea/brandul, relațiile cu clienții, locațiile, activitatea sindicală, etc.) și o evaluare sumară a acestora.
Fundamentarea schimbării trebuie să identifice în mod clar grupurile țintă ale schimbării precum și aria de implementare a schimbării. Grupurile țintă, ce pot fi deja incluse în harta comunității proiectului, reprezintă toți oamenii care vor fi implicați direct sau afectați direct de procesul de schimbare.
Identificarea ariei de implementare
Aria de implementare se referă la mărimea și adâncimea până la care ajunge schimbarea și include grupurile țintă ale acesteia. O greșeală frecventă este subestimarea ariei de impact a schimbării, ceea ce duce la ignorarea unor puncte de control și probleme în implementare mai târziu. O altă greșeală frecventă este concentrarea asupra aspectelor tehnice/organizaționale, în detrimentul celor culturale/umane.
Determinarea gradului de urgență a schimbării, în urma analizei motoarelor schimbării, reprezintă un alt element important în fundamentarea acesteia. Impunerea unui grad ridicat de urgență poate duce la panică și acțiune ineficientă iar extrema cealaltă poate duce la stagnare.
Nu trebuie confundat gradul de urgență cu graficul de activitate. Impunerea unei viteze ridicate de acțiune nu este același lucru cu constrângerile pieței care impun un termen limită. Impunerea unui sentiment de urgență inutil va fi prost primit de către angajați, aceștia pierzând încrederea în management
