Pilonii Meta Managementului
Cuprins
Meta managementul se concentrează, în principal, pe furnizarea unui cadru de susținere a Managementului Transformării complexe a afacerii. Ca disciplină fundamentală a Managementului Transformării Afacerii (Business Transformation Management – BTM), Meta Managementul se bazează pe o abordare de management holistică și integrativă, orientată către afacere și către valori și cuprinzând trei piloni: disciplinele de management, ciclul de viață și leadershipul.
În esență, succesul proiectului de transformare a afacerii depinde de respectarea următoarelor principii directoare:
🔵 „Orchestrarea” disciplinelor individuale de management printr-o abordare holistică și integrată.
🔵 Specificarea succesiunii („cascadei”) scopurilor globale ale transformării pentru fiecare disciplină de management și pentru fiecare membru al organizației.
🔵 Instalarea și stabilirea ciclului de viață a transformării cu cele patru faze ale acestuia: pregătire, lansare, transformare și optimizare.
🔵 Atribuirea rolurilor și implicarea managerului transformării afacerii în procesul de transformare.
🔵 Crearea angajamentului în rândul tuturor părților implicate și facilitarea buy-in-ului din partea tuturor stakeholderilor și a tuturor angajaților.
🔵 Stabilirea mediului cultural prin utilizarea abilă a comunicării pentru a furniza un scop clar și o bună înțelegere a transformării necesare, a beneficiilor, a riscurilor și a schimbării necesare.
Cadrul Meta Managementului
Meta Managementul oferă un cadru general pentru diferite discipline de management și creează conexiunea între disciplinele de management, leadership, cultură și comunicare, susținând realizarea eficientă a transformării. Rezumând, metoda prezintă următoarele avantaje:
🔵 Furnizează un model iterativ al ciclului de viață (pregătire, lansare, transformare, optimizare), care permite înțelegerea transformării afacerii ca proces abordat într-o manieră holistică.
🔵 Oferă o structură globală a transformării afacerii, inclusiv a ierarhiei manageriale (management layers) și a rolurilor formale și informale.
🔵 Se concentrează pe dimensiunea abordării transformării de tip scorecard (balanced scorecard) pentru planificarea și controlul indicatorilor. Astfel, meta managementul reutilizează o metodă de performanță vast utilizată.
🔵 Livrează criterii decizionale pentru alegerea liderilor și promotorilor adecvați pentru poziții cheie și facilitează leadership-ul transformațional.
🔵 Contribuie la crearea culturii și valorilor pe baza principiilor transformării și a direcțiilor de acțiune pentru internalizarea și instituționalizarea scopurilor transformării.
🔵 Oferă principii de comunicare și de angajament și susține circuitele de feedback.
Cu toate acestea, cadrul trebuie adaptat în funcție de specificul fiecărei companii, prin folosirea experienței persoanelor implicate. Fiecare business și proces de transformare a afacerii sunt diferite, astfel, copierea așa numitelor „rețete de succes” poate genera rezultate dezastruoase pentru anumite companii.
Stabilirea scopurilor transformării afacerii
Primul pilon al meta managementului se referă la gestionarea disciplinelor de management coerent integrate în abordarea BTM. Lipsa unei viziuni multidisciplinare a transformării afacerii crește riscul fragmentării și duce la o lipsă de claritate și coeziune în procesului de transformare, în condițiile în care fiecare disciplină de management are propriul ei set de ipoteze, teorii și terminologii ce o face relativ opacă pentru persoanele implicate în alte discipline. Astfel, la nivel global se pierd conexiunile dintre procese.
Scopul general al meta managementului este de a „orchestra” ansamblul global al disciplinelor de management al schimbării, în care cele opt discipline de management sunt selectate logic și formează două categorii:
⭐ De direcționare. Disciplinele precum managementul strategic, managementul valorilor și managementul riscurilor sunt încadrate în circuitul strategiei BTM. Aici strategia de transformare este definită luând în considerare atât limitele de timp și de buget cât și riscurile asociate. Mai mult, disciplinele de direcționare ale BTM creează cadrul de acțiune și viziune al viitorului și stabilește direcția efortului de transformare.
⭐ De susținere. Constă în managementul și sincronizarea schimbărilor, de la cele tehnice și până la cel mai înalt nivel organizațional. Acesta dezvoltă noi competențe prin training și educație, coordonate prin capacitatea de management a programului la nivel organizațional. Această abordare nu presupune crearea unui „super-manager”, ci pregătirea eficientă a liderilor pentru toate nivelele de transformare. Ansamblul disciplinelor „de susținere” formează circuitul de feedback al BTM, în care strategia este implementată, iar lecțiile sunt învățate. Acest feedback conduce la ajustarea strategiei de transformare.
Provocări privind disciplinele de management:
- Înțelegerea interdependențelor între disciplinele de management.
- „Orchestrarea” eficientă a disciplinelor de management.
Transformarea afacerii trebuie să realizeze un echilibru între aspectele economice, sociale și tehnice. Acesta necesită implicarea domeniilor precum management, psihologie și IT, ce se reflectă în cele opt discipline de management.
Ciclul de viață a transformării
Ciclul de viață a transformării este al doilea pilon al meta managementului, care furnizează o hartă generală a schimbării, permițând înțelegerea naturii iterative a transformării afacerii. Pe baza acestui ciclu de viață transformarea poate fi eficient organizată. În esență, procesul de transformare este unul iterativ, ce trece prin diferite etape în cicluri recurente.
În ceea ce privește cele opt discipline ale managementului descrise anterior, acestea sunt implicate în toate etapele ciclului de viață al transformării, din moment ce aproape orice aspect, de la rațiunea transformării până la opțiunile de implementare, poate necesita revizuiri constante. În mod inevitabil, concentrarea se va face, în primă fază, pe disciplinele de direcționare și ulterior pe cele de susținere.
Pregătirea
Această etapă răspunde întrebărilor: „De ce este necesară transformarea afacerii?” și „Cât este de capabilă organizația să gestioneze transformarea?”. Cu alte cuvinte, în această fază se const starea actuală și totodată sunt dezvoltate strategia și viziunea pentru transformarea afacerii; astfel, etapa implică abilități analitice, creative și de previziune. Un alt obiectiv al etapei de pregătire constă în crearea unei echipe de management și obținerea unui angajament față de strategia aleasă. O întrebare esențială pentru manageri este următoarea: „Cât de capabilă este organizația să realizeze acest lucru și să obțină acordul stakeholderilor cu privire la noul plan?”.
Rezultate așteptate:
- Recunoașterea nevoii de transformare a afacerii;
- Identificarea strategiei și a viziunii.
Cerințe:
- Abilități analitice;
- Creativitate;
- Previziune.
Lansarea
Această fază reprezintă mobilizarea de angajamente în cadrul organizației, fapt pentru care implicarea, comunicarea și stabilirea proiectelor discrete de furnizare a schimbării și a impulsului coordonării sunt esențiale în această etapă. Angajamentul implică modificarea comportamentului și a atitudinii față de transformare. De aceea, transformarea necesită o înțelegere clară, în întreaga organizație, a elementelor privind: tipul de schimbare necesară, de ce este necesară schimbarea, cum poate fi obținută și măsurată schimbarea și cine este responsabil pentru aceasta.
Pentru a obține angajament din partea întregii organizații sunt necesare planificarea detaliată și alinierea continuă cu funcțiile afacerii. Totodată, facilitarea procesului de transformare necesită implicarea la nivel de middle management și în special la nivelul angajaților.
Rezultate așteptate:
- Comunicarea transformării;
- Stabilirea proiectelor discrete.
Cerințe:
- Planificarea detaliată;
- Alinierea cu funcțiile afacerii.
Transformarea
Etapa de transformare poate constă în reorganizarea și implementarea unor noi procese și consolidarea relațiilor de business, dar și crearea de noi entități de business (ex: centre de servicii comune), relocarea și redistribuirea angajaților, crearea și utilizarea de noi capacități și dezvoltarea competențelor angajaților, schimbarea comportamentului, atitudinilor și a valorilor acestora.
De asemenea, această fază implică transformări ale capacităților IT ale organizației: operațiuni, procese de business, sisteme, tehnologie și software. Schimbarea cu succes a aspectelor legate de tehnologia informației la o viteză ce permite organizației să rămână competitivă, este adesea factorul critic al transformării.
Rezultate așteptate
- Noi unități ale afacerii (de ex. centre de servicii);
- Noi procese ale afacerii;
- Noi relații.
Cerințe:
- Înțelegerea și angajamentul oamenilor;
- Schimbarea cu succes a dimensiunii IT a organizației.
Optimizarea
Transformarea trebuie internalizată și încorporată ca parte integrantă a afacerii (business as usual). Instituționalizarea transformării (asigurarea consolidării victoriilor rapide, a măsurării proceselor și realizărilor și a abordării comportamentelor delăsătoare) va crea condițiile unei transformări eficiente a afacerii și va asigura îmbunătățirea capacității de schimbare.
Rezultate așteptate:
- Măsurarea proceselor și realizărilor;
- Eliminarea comportamentului delăsător.
Cerințe:
- Internalizarea, instituționalizarea și optimizarea transformării;
- Crearea stabilității.
Provocări privind ciclul de viață a transformării:
- Includerea naturii iterative a transformării afacerii;
- Gestionarea consecințelor nedorite;
- Schimbarea eficace și eficientă a domeniului IT din cadrul organizației.
Iterația continuă și pregătirea de a reveni asupra fazelor ciclului de viață, pentru a rezolva probleme și pentru a întări mesaje.
Roluri de management implicate în meta management
Cele patru etape ale ciclului de viață a transformării sunt realizate prin intermediul câtorva roluri de management. În teoria managementului schimbării, un aspect adesea neglijat al procesului este nevoia de a construi o coaliție. Deși acest aspect apare implicit într-un număr de modele de schimbare, elemente precum dimensiunea echipei necesare și rolurile acesteia lipsesc din conceptualizările majore ale schimbării.
Rolurile formale de management
Rolurile formale de management au o ierarhie ce reflectă atât expertiza cât și puterea. În vârf se află comisia executivă de coordonare, responsabilă pentru crearea cadrului de meta management și pentru facilitarea capacităților, culturii și mediului pentru schimbare.
Managementul transformării
Managerul transformării afacerii ia decizii strategice și gestionează programul general al transformării de la început la sfârșit. Acesta joacă rolul de consilier cheie pentru comisia executivă de coordonare și deține o perspectivă de ansamblu a tuturor programelor de schimbare, planifică programele împreună cu managerii de program și are în vedere interdependențele dintre acestea. Interesul cheie al managerului transformării este de a face posibilă strategia globală de transformare și de a realiza schimbarea afacerii și valoarea propusă a acesteia. De la faza de pregătire până la faza de optimizare, managerul transformării își păstrează rolul.
Managementul de program
Managerul de program coordonează programele individuale în vederea alinierii acestora cu scopurile transformării afacerii și ia decizii privind politica, conducerea, raportarea, documentarea standardelor și structurilor programelor; este responsabil atât cu gestionarea resurselor financiare și non-financiare cât și cu realizarea beneficiilor programului pe care îl coordonează. Alte sarcini și responsabilități specifice acestui rol includ: împărțirea programului în proiecte gestionabile, selectarea managerilor de proiect adecvați, coordonare interdependențelor proiectelor și construirea legăturii între proiect, program și strategia de transformare.
Managementul de proiect
Managerul de proiect inițiază, planifică, realizează și închide un proiect, fiind responsabil în fața managerului de program pentru realizarea obiectivelor declarate ale proiectului, respectând valoarea, calitatea, costul, timpul și aria de aplicare a acestuia.
Provocări privind rolurile formale de management:
- Găsirea persoanelor deținătoare de cunoștințe și putere în domeniu;
- Atribuirea adecvată a rolurilor și responsabilităților.
O organizație cu aceste roluri de management dispune de roluri și responsabilități bine definite, ce contribuie la coordonarea transformării afacerii sub forma unui program integrat alcătuit din mai multe proiecte gestionabile. Această situație favorizează circuitul feedback-ului.
Rolurile informale de management
Rolurile informale sunt bine fundamentate empiric, îndeosebi în literatura privind managementul inovației.
Promotorul de putere oferă susținere la cel mai înalt nivel de leadership și pentru cea mai semnificativă pârghie a transformării. Acesta împuternicește programul de transformare și managerii de proiect, dar nu combină susținerea (sponsorizarea) cu managementul de proiect. Puterea este uzată doar în mod excepțional și în cazul în care este absolut necesară conducerea transformării. Folosirea greșită a puterii creează neîncredere și rezistență.
Promotorul de relații oferă competență socială, carismă și putere de persuasiune, combinând o rețea solidă de relații profesionale cu un anumit nivel de cunoștințe de specialitate. Având relații extinse și cunoscând în profunzime problema internă, promotorul de relații creează dorința de schimbare. Această situație necesită adesea sprijinul „liderilor de opinie” pentru a implementa transformarea, iar promotorul de relații joacă un rol intermediar datorită experienței sale sociale și în situații conflictuale.
Promotorul de funcționalitate furnizează la nivelul transformării un nivel ridicat de cunoștințe de specialitate. Acesta rol este foarte important întrucât acesta își poate oferi opinia de expert ca răspuns la întrebările legate de transformare.
În termeni de conținut, promotorii diferă în funcție de nivelul de specializare: strategic, tactic sau operațional. Combinarea rolurilor de management informale necesită o bună gestionare și coordonare, elemente ce pot fi asigurate prin implicarea managerului transformării în întreg procesul de transformare.
Bibliografie:
- Anderson, Dean; Anderson, Linda Ackerman (2001a). Beyond Change Management, Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, California, USA
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2001b). Awake at the Wheel. Moving Beyond Change Management and Conscious Change Leadership, OD Practitioner, Vol. 33, No. 3
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Identifying Project Briefing Questions, www.beingfirst.com
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Selecting the Best Change Process Leader to Oversee Your Transformation, www.beingfirst.com
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). The Change Leader’s Roadmap (2nd Ed.), Pfeiffer, San Franscisco, California, SUA
- vom Brocke, Jan; Petry, Martin; Gonser, Thomas (2012). Business Process Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Furneaux, Brent; Janasz, Tomasz; Schild, Thomas; Klimmek, Roberto (2012). Risk Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Keller, Scott; Aiken, Carolyn (2009). The inconvenient truth about change management, McKinsey Quarterly, April 2009, www.mckinsey.com
- Kohnke, Oliver; Reiche, Sebastian; Balla, Ernst (2012). Organizational Change Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Kotter, John (1995). Leading Change – Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, March-April 1995
- Rosemann, Michael; Recker, Jan; Safrudin, Norizan; Marketsmueller, Ronald (2012). Program and Project Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Stiles, Philip; Uhl, Axel; Stratil, Paul (2012). Meta Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Uhl, Axel (2012). Introduction, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Uhl, Axel; Houlder, Dominic; Schmid, Daniel; von der Horst, Michael (2012). Strategy Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Ward, John; Rennebaum, Thomas; Amling, Stephan (2012). Value Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
