Analizarea Schimbării Managementului Organizațional
Analizarea schimbării managementului se concentrează pe definirea stării dorite (soluția), stabilirea magnitudinii efortului de implementare, resurselor și duratei necesare pentru implementare și pregătirea organizației pentru implementare.
Scopul Fazei a IV-a a CLR este proiectarea soluțiilor organizaționale și culturale specifice ce vor permite organizației să atingă viziunea stabilită a schimbării. În derularea activităților acestei faze trebuie clarificată diferența între „viziunea transformării” elaborată anterior și „proiectul stării viitoare”.
De asemenea, în proiectarea stării dorite trebuie păstrat în vedere faptul că aceasta va servi oamenii care vor participa la procesul de implementare a schimbării. Sunt necesare o cultură organizațională, relații, recompense și tehnologii care să sprijine oamenii și nu numai operațiunile, vânzările și rezultatele.
Stabilirea stării dorite
Strategia de stabilire a stării dorite variază în funcție de tipul și aria de implementare a schimbării, de paradigma și stilul de leadership al liderilor schimbării și de nivelul de expertiză necesar la nivelul personalului implicat în procesul de proiectare. Această strategie este aleasă de către liderul schimbării și va afecta direct rezultatele procesului de proiectare a stării dorite.
Procesul de proiectare exprimă valorile, principiile călăuzitoare, paradigma și normele culturale identificate în Faza I a CLR. În proiectarea stării dorite se poate pleca de la o listă de întrebări utile, cum ar fi:
- cine gestionează procesul de proiectare a stării dorite?
- se apelează la expertiză internă sau la consultanți externi sau ambele?
- cum se evaluează diversele scenarii elaborate?
- care este durata de elaborare? etc.
Externalizarea procesului
Atunci când transformarea vizată este complexă și depășește expertiza existentă în organizație, procesul de proiectare a stării dorite poate fi externalizat, cu condiția integrării acestuia în efortul de transformare al organizației. Implicarea consultanților externi poate genera două tipuri de greșeli:
1. Liderii consideră că schimbarea presupune doar două etape, proiectare și implementare. În acest caz consultanții externi sunt implicați doar în etapa de proiectare, după care oamenii din organizație sunt lăsați să se descurce cu detaliile implementării, confruntându-se cu confuzie și rezistență față de schimbare;
2. Liderii urmăresc doar o schimbare de conținut (aspectele formale ale organizației, cum ar fi structura, IT, procesele operaționale), fără a lua în considerare aspectele culturale și umane ale schimbării, respectiv procesul de schimbare în sine. Una dintre consecințele principale ale acestei abordări este alienarea stakeholderilor, deoarece consultanții externi nu îi implică în proiectarea și implementarea schimbărilor de conținut. În cele din urmă, efectul schimbării este advers pentru organizație, deoarece oamenii nu se angajează față de procesul de transformare și nu-și asumă consecințele schimbării.
Pe lângă efortul de integrare a consultanților în procesul de proiectare a stării dorite, liderii trebuie să insiste pentru o soluție personalizată și dedicată condițiilor specifice organizației și cerințelor stabilite anterior.
Integrarea eforturilor de proiectare
În continuare efortul liderilor schimbării trebuie să se orienteze către integrarea tuturor eforturilor de proiectare din organizație. Această recomandare este mai importantă în cazul în care transformarea presupune o schimbare majoră a culturii organizaționale.
Proiectarea propriu-zisă a stării dorite ia în considerare următoarele 4 nivele de exprimare, în ordine crescătoare, plecând de la cerințele stabilite în faza anterioară, aria de implementare a schimbării și condițiile limită trasate:
1. Nivelul viziunii – calitățile generale ale rezultatului urmărit, principiile călăuzitoare, cum ar fi: cel mai bun, cel mai rapid etc.;
2. Nivelul strategic – descrierea detaliată a ceea ce este necesar pentru obținerea rezultatelor dorite: cerințele schimbării, structura și caracteristicile de bază etc.;
3. Nivelul managerial – flux, sisteme de management, responsabilități, politici, abilități necesare etc.;
4. Nivelul operațional – detalii privind modalitatea de funcționare a organizației: regulament intern, personal, planificări/programări etc.
Denumirile celor 4 nivele se referă strict la procesul de proiectare și nu la aspectele organizaționale: viziunea organizației, strategia și managementul acesteia sau operațiunile curente.
Primele trei nivele de proiectare pot fi atinse și completate în această fază, însă ultimul, nivelul operațional, trebuie să aștepte, cel puțin parțial, informații ce pot fi identificate mai târziu în cadrul procesului CLR (Faza a VI-a).
Stabilirea unui plan pilot
În cazul în care starea dorită diferă semnificativ față de vechiul mod de operare, sau este foarte costisitoare, se recomandă un test pilot în această fază. În proiectarea acestui test pilot trebuie stabilite foarte clar strategia, aria de implementare, obiectivele urmărite, implicațiile politice interne și criteriile de evaluare a rezultatelor obținute. Scopul testului pilot nu este de a confirma procesul de proiectare a schimbării derulat în această fază, ci să identifice punctele slabe ale acestui proiect și să le corecteze înainte de a avansa către faza de implementare propriu-zisă a schimbării.
După testul pilot – și evaluarea rezultatelor acestuia – este momentul ca liderii să comunice organizației, grupurilor țintă și tuturor stakeholderilor descrierea stării dorite, cu mențiunea că aceasta este încă o estimare a ceea ce se dorește și nu un standard fix la care se vor raporta toate acțiunile ulterioare. Astfel, rămâne loc pentru observații din partea tuturor celor implicați și aplicarea de corecții în funcție de necesități.
Analizarea impactului
Înainte de a trece la implementarea propriu-zisă a procesului de schimbare se recomandă realizarea unei analize de impact, cu dublu rol: favorizează o înțelegere profundă a transformării, atât pentru lideri cât și pentru angajați și contribuie la convingerea oamenilor în sensul susținerii acesteia.
Faza a V-a a metodologiei CLR îndeplinește următoarele funcții:
- stabilește ce aspecte ale stării curente pot fi utilizate pentru a sprijini starea dorită, minimizând astfel efectul distructiv al schimbării;
- dă măsura reală a magnitudinii efortului de implementare a stării dorite;
- sprijină procesul decizional referitor la necesarul de resurse pentru a realiza schimbarea până la termenul stabilit;
- scoate la iveală elementele care pot împiedica realizarea viziunii stabilite a schimbării;
- permite celor care opun rezistență față de procesul de schimbare să-și aducă propria contribuție într-un mod constructiv;
- asigură funcționarea eficientă a stării dorite ca un sistem integrat.
Analizarea impactului stării dorite
Proiectarea procesului de analiză de impact depinde de categoriile de impact avute în vedere:
- organizația formală, inclusiv structurile, sistemele de management, procesele, abilitățile, personalul, tehnologia, funcțiunile, departamentele, clienții, practicile curente;
- aspectele umane și culturale ale organizației, inclusiv paradigma, comportamentul, relațiile, și toate elementele culturii organizaționale;
- interacțiunile dintre oricare dintre factorii de mai sus.
Se pot utiliza instrumentele dezvoltate în Faza I a metodologiei CLR pentru a identifica impactul elementelor din primele două categorii, adaptându-le pe baza noilor informații generate între timp.
Analiza de impact
Scopul principal al analizei de impact este identificarea tuturor obstacolelor care stau în calea realizării unei transformări de succes. De asemenea, este o ocazie bună de a obține și angajamentul ultimilor opozanți ai schimbării.
Metodologia CLR propune următorii pași în realizarea analizei de impact, ce se continuă firesc cu activitatea de întocmire a planului de implementare (Faza a VI-a):
- proiectarea procesului de analiză de impact (AI) și a instrumentelor necesare, urmată de alocarea resurselor umane necesare și stabilirea responsabilităților;
- selectarea persoanelor care vor contribui cu informații la desfășurarea AI: persoanele cu expertiză în domeniul investigat, persoanele care vor utiliza soluțiile noii stări în urma schimbării, persoanele care înțeleg impactul schimbării asupra oamenilor;
- derularea analizei de impact, comparând starea curentă cu starea dorită și luând în considerare următoarele:
- ce anume blochează starea dorită în mod direct și este necesar să fie desființat;
- ce trebuie creat pentru a sprijini noua stare;
- întrebări care necesită răspunsuri;
- probleme care necesită soluții;
- împărțirea pe categorii a tipurilor de impact identificate;
- liderii grupurilor de analiză a impactului selectează membrii grupurilor și compilează listele cu probleme de rezolvat;
- grupurile de analiză ordonează tipurile de impact identificate în ordinea magnitudinii, în funcție de o scală proprie, spre exemplu:
- impact radical (show stoppers) – necesită atenție imediată din partea decidenților; este posibil ca acest tip de impact să genereze o modificare a proiectului stării dorite;
- impact major (high impact) – merg direct către etapa de implementare, fără să necesite o modificare de proiect;
- impact mediu (medium impact) – este important să se găsească o soluție acum, însă nu au o prioritate ridicată;
- impact redus (low impact) – se poate soluționa mai târziu, chiar pe durata implementării schimbării;
- revizuirea priorității tipurilor de impact identificate și soluționarea imediată a celor radicale, eventual cu modificarea proiectului stării dorite;
- liderii grupurilor de analiză agreează procesul de soluționare, procesul prin care identifică soluțiile și definesc planurile de acțiune corespunzătoare;
- echipele de analiză identifică soluțiile pentru toate categoriile de impact identificate și acțiunile corespunzătoare pentru soluționarea lor, având grijă să integreze soluțiile individuale într-un efort comun, astfel încât să optimizeze implementarea lor și utilizarea resurselor;
- liderii grupurilor de analiză agreează modul de constituire și formatul Master Planului de Implementare;
- liderii grupurilor de analiză își împărtășesc soluțiile și compilează planurile de acțiune integrate în formatul Master Planului de Implementare;
- determinarea resurselor necesare pe baza ariei de acțiune a efortului descris în Master Planului de Implementare;
- determinarea vitezei de acțiune și a graficului de timp pe baza unei evaluări corecte a efortului de implementare;
- completarea Master Planului de Implementare și obținerea aprobării pentru acesta;
- comunicarea Master Planului de Implementare către stakeholderi.
Tipurile de impact
O atenție specială trebuie acordată acțiunii de identificare și clasificare a tipurilor de impact, astfel încât oamenii să fie copleșiți de numărul și greutatea acestora. Analiza de impact se poate realiza în mod eficient și complet fără ca oamenii să se piardă în detalii inutile. Tipurile de impact pot fi împărțite de categorii, în funcție de următoarele criterii:
- cerințele clienților sau segmentul de business;
- funcțiuni ale organizației;
- procese ale organizației;
- organizație pe ansamblu;
- nivele specifice ale organizației;
- grupuri de stakeholderi;
- aspecte legate de proiectul stării dorite (proiectul managerial sau operațional);
- elemente ale culturii organizației;
- locații geografice;
- specializări;
- aspecte umane sau HR;
- nevoi de training tehnic;
- nevoi de training referitor la paradigmă și comportament;
- nevoi de training pentru dezvoltarea abilităților manageriale.
După împărțirea pe categorii, tipurile de impact sunt alocate unor echipe de analiză a impactului, fiecare echipă fiind condusă de un lider. Sarcina acestor echipe este de a găsi soluții și a propune planuri de acțiune pentru implementarea acestora. Soluțiile și planurile de acțiune vor fi integrate în Master Planul de Implementare a schimbării ce urmează a fi elaborat în cadrul Fazei a VI-a a metodologiei CLR.
Planificarea și organizarea implementării schimbării
Odată analiza de impact finalizată se poate trece la elaborarea Master Planului de Implementare, cu alte cuvinte, planul concret sau ghidul organizației pentru implementarea schimbării vizate și obținerea stării și rezultatelor dorite. Pregătirea în vederea aplicării acestui Master Plan presupune planificarea și organizarea oamenilor și organizației în ansamblu pentru realizarea schimbării.
Dezvoltarea Master Planului pentru Implementarea schimbării
Proiectarea procesului de elaborare a Master Planului de Implementare presupune utilizarea problemelor de impact identificate în faza anterioară, pentru determinarea cerințelor de proiectare a schimbării, iar pe acestea din urmă pentru stabilirea de acțiuni specifice de implementare.
Proiectarea acestui proces de elaborare a Master Planului de Implementare a schimbării poate să fie deja realizată de către liderii echipelor de analiză în cadrul Fazei a V-a. În caz contrar, liderii echipelor de analiză vor realiza acum această acțiune de o importanță critică în metodologia CLR: vor supraveghea rezolvarea problemelor, integrarea diverselor categorii de impact și soluțiilor acestora, identificarea acțiunilor optime pentru implementarea stării dorite, concentrarea acestor aspecte în Master Planul de Implementare.
Procesul de soluționare
În primul rând, liderii echipelor de analiză a impactului vor căuta să faciliteze procesul de soluționare pentru fiecare tip de impact, respectând atât cerințele de proiectare cât și noua cultură organizațională. Se identifică rezultatele dorite, acțiunile, resursele și normele culturale necesare pentru implementarea soluțiilor. În realizarea acestei sarcini liderii echipelor de analiză trebuie să aibă în vedere că toate tipurile de impact sunt interdependente, iar o problemă apărută într-o anumită zonă va afecta în mod inevitabil și alte zone de impact.
Liderii echipelor de impact trebuie să colaboreze în vederea identificării soluțiilor optime pentru toate tipurile și categoriile de impact investigate și integrării soluțiilor și planurilor de acțiune.
În acest sens se urmăresc două obiective principale:
- combinarea soluțiilor și acțiunilor, astfel încât implementarea este atât accelerată cât și eficientă;
- determinarea celor mai eficiente soluții care să asigure funcționarea optimă a stării dorite.
Planul de acțiune
Toate planurile de acțiune pentru soluționarea problemelor de impact sunt asamblate și integrate în Master Planul de Implementare, format din următoarele 5 elemente principale:
- acțiunile succesive necesare pentru implementare;
- cine va realiza aceste acțiuni și cine va fi implicat;
- când vor fi inițiate și finalizate acțiunile;
- unde în organizație se vor desfășura acțiunile;
- resursele necesare pentru realizarea acțiunilor în mod eficient.
Stilul și formatul Master Planului depind atât de tipul de organizație (mică/mare, conservatoare/inovatoare, etc.) cât și de stilul de leadership și de cultura organizațională. Nu există un format standard, iar liderii vor alege varianta cea mai avantajoasă pentru organizație și pentru transformarea dorită.
Dinamica personalului
Un aspect important de luat în calcul în acest moment al desfășurării metodologiei CLR este faptul că procesul de transformare poate necesita o perioadă lungă de implementare iar oamenii își pierd interesul și entuziasmul pe parcurs, dacă nu sunt susținuți în acest sens. Această dinamică umană firească poate fi compensată prin strategii specifice, cum ar fi:
- popularizarea și celebrarea progresului;
- acordarea de recompense surpriză din când în când, în afara sistemului agreat de recompensare al organizației;
- revizuirea periodică a condițiilor pentru asigurarea succesului și întărirea/susținerea celor care au slăbit;
- îndepărtarea sau neutralizarea rapidă a obstacolelor;
- reluarea periodică a „poveștii”: istoricul organizației, modul în care se integrează transformarea în acest istoric, cum sunt trăite valorile organizației, următoarele „capitole” încă nescrise;
- crearea de campioni ai transformării;
- îndepărtarea tuturor obstacolelor birocratice din calea circulației informației;
- păstrarea dinamicii procesului prin angrenarea oamenilor în întâlniri în grupuri mari, cu participarea angajată a liderilor;
- transformarea unora dintre lideri mai avansați în mentori și modele pentru ceilalți manageri;
- adoptarea de noi simboluri, moto-uri, limbaj;
- crearea unor ritualuri de grup;
- neutralizarea zvonurilor;
- organizarea unui eveniment dedicat „îngropării” trecutului;
- organizarea unui concurs pentru rezolvarea unei probleme legată de transformarea vizată;
- organizarea de evenimente media, interne și externe, mai ales dacă are loc un proces de re-branding;
- organizarea de evenimente sociale speciale pentru membrii echipelor schimbării sau membrii grupurilor țintă;
- expunerea și dezmembrarea dinamicilor negative ale sistemului;
- asigurarea de acoperire media prin ziare și televiziune.
Aceste strategii se pot utiliza în special după aplicarea de corecții pentru cursul transformării, astfel încât oamenii să fie susținuți și încurajați.
Stabilirea vitezei de schimbare
Importantă în acest moment este și stabilirea strategiei de stabilire a vitezei (pacing strategy) care se referă la:
- viteza de schimbare – durata de timp pentru a finaliza transformarea;
- aria de implementare a schimbării în cadrul organizației – partea sau părțile organizației implicate în procesul de transformare;
- succesiunea de implementare a acțiunilor (rollout sequence) – strategia de poziționare relativă a acțiunilor, cum ar fi:
- acțiunile se derulează simultan;
- acțiunile se desfășoară în faze care se suprapun parțial;
- acțiunile sunt succesive, fără a se suprapune;
- acțiunile se derulează prin schimbări graduale, incrementale, evolutive, pe o perioadă mare de timp.
Dacă aceste date diferă mult față de estimările din Faza I atunci ele trebuie renegociate cu liderii și managerii din organizație, înainte de a fi incluse în Master Planul de Implementare.
În plus trebuie avut în vedere că schimbările culturii organizaționale vor necesita perioade mai lungi de implementare (față de schimbările tehnologice, structurale sau sistemice) și sunt mai greu de estimat.
Pregătirea organizației pentru a sprijini implementarea schimbării
În acest moment Master Planul de Implementare este dezvoltat, urmând ca organizația să-i adauge infrastructura și condițiile pentru a sprijini implementarea transformării. Aceste elemente se stabilesc plecând de la deciziile luate în Faza I a metodologiei CLR:
- strategii pentru a dezvolta capacitatea pentru schimbare;
- strategii de obținere a angajamentului din partea stakeholderilor;
- planuri de comunicare a schimbării;
- resurse;
- condiții pentru succes;
- sisteme, politici și tehnologii temporare pentru a sprijini schimbarea;
- strategii pentru generarea de noi informații și elemente de intrare pentru realizarea corecțiilor;
- modalități de sprijinire a oamenilor în reacțiile lor față de procesul de schimbare;
- modalități de asigurare a angajamentului din partea membrilor comunității de proiect;
- modalități de a exemplifica paradigma, comportamentele și noile valori și norme dorite;
- recompense pentru a sprijini procesul și rezultatele schimbării;
- strategii pentru gestionarea dinamicii politicii interne pe durata transformării;
- training pentru manageri în vederea sprijinirii personalului pe durata schimbării, la nivel personal, respectiv profesional.
Unul dintre cele mai importante elemente ale Master Planului de Implementare, care poate garanta succesul sau eșecul inițiativei de transformare, este sprijinirea oamenilor pe durata procesului de implementare a acesteia. Această acțiune a început în Faza I a metodologiei CLR, când s-au estimat modalitățile prin care oamenii ar putea să reacționeze și strategiile de gestionare a acestor reacții.
Sprijinirea personalului
Având în vedere toate informațiile generate între timp, inclusiv un Master Plan de Implementare, în acest moment oamenii pot fi sprijiniți pentru a face față unor schimbări reale. Un rol esențial în această inițiativă îl joacă middle managementul, deoarece managerii de la acest nivel lucrează direct cu oamenii din organizației și pot afecta puternic modul de percepție a schimbării în organizație.
Printre modalitățile de sprijinire a personalului, recomandate de metodologia CLR se numără:
- consiliere de asistență a angajaților;
- consiliere de dezvoltare a carierei;
- servicii de externalizare, servicii de plasare de personal;
- training de dezvoltare personală pentru angajați (personal empowerment training);
- coaching;
- training pentru managementul stresului și gestionarea emoțiilor;
- training pentru relaționarea cu oamenii dificili și gestionarea conflictelor;
- sistem pentru cereri de angajare;
- politică internă de evitare a retrogradărilor din funcții;
- politică internă de garantare a locului de muncă împreună cu trainingul corespunzător;
- training pentru abilități profesionale sau tehnice;
- training pentru însușirea paradigmei și comportamentelor dorite, training pentru dezvoltarea abilităților manageriale;
- training la locul de muncă;
- team building pentru noile echipe;
- training și consiliere pentru asistență financiară;
- grupuri de sprijin.
Pentru ca aceste modalități de sprijinire a angajaților să aibă succes, în organizație trebuie creat un climat de încurajare a oamenilor astfel încât să apeleze la aceste soluții fără frica de a fi marginalizați sau considerați slabi și mai puțin valoroși.
Modelul etapelor de ajustare la tranziție
Modelul etapelor de ajustare la tranziție prevede o etapă de experimentare a angoasei cauzată de furie, frică și tristețe. Acesta este punctul de cotitură, atunci când rezistența la schimbare se poate transforma în angajament față de schimbare, iar acest lucru se realizează prin renunțare la trecut (letting go). Printre strategiile de renunțare la trecut, propuse de metodologia CLR, se numără:
- „înfierarea” vechiului mod de a face lucrurile;
- o ultimă întâlnire a grupului sau echipei pentru a marca sfârșitul activității în această formulă și celebrarea trecutului comun;
- sesiuni de însușire a lecțiilor învățate ca urmare a derulării procesului;
- un „parastas” sau o „înmormântare” rituală a vechiului mod de a face lucrurile;
- un muzeu pentru a onora trecutul; vechile produse sunt expuse sub sticlă astfel încât să fie văzute, dar nu atinse;
- clip video sau slide-uri care să comemoreze trecutul;
- consiliere;
- un foc de tabără, însoțit de cuvântări și amintiri;
- un „ultim număr” al newsletter-ului;
- un ritual înregistrat pentru dezmembrarea echipamentelor, fabricilor sau produselor vechi;
- povești de succes privind adoptarea noii realități;
- timp suplimentar acordat oamenilor pentru a exersa, învăța și a căpăta încredere în noile practici;
- training pentru abilitățile și comportamentele necesare pentru noua stare;
- evenimente de celebrare pentru noul mod de muncă.
Ultima acțiune de pregătire a organizației pentru implementarea schimbării este comunicarea Master Planului pentru Implementare. Aceasta este o oportunitate pentru liderii schimbării să exprime în manieră personală detaliile legate de Master Plan și să-și demonstreze angajamentul față de transformare, respectiv față de binele angajaților și viitorul organizației.
