Transformarea Managementului Proceselor
Transformarea managementului proceselor este esențială pentru îmbunătățirea eficienței și performanței unei organizații. Aceasta implică o schimbare semnificativă în modul în care procesele sunt concepute, implementate și gestionate pe parcursul ciclului de viață al afacerii.
Transformarea Managementului Proceselor necesită mai multe etape pentru ca transformarea afacerii să fie de succes. În etapa de pregătire a inițiativei de Management al Proceselor (envisioning), două elemente principale sunt luate în considerare:
- Cadrul de lucru al proceselor (process framework), care permite elaborarea unui cadru sau mediu de lucru inițial pentru derularea proceselor;
- Evaluarea gradului de maturitate al proceselor, care permite identificarea punctului de plecare în proiectarea noilor procese.
Cadrul de lucru al proceselor este o hartă care ajută în coordonarea activităților Managementului Proceselor, respectiv în identificarea și poziționarea relativă unele față de altele a elementelor majore ale afacerii. În acest context, se iau în considerare trei tipuri de procese:
- Procese de bază (core processes): La ce folosește sistemul? Ce valoare aduce clienților?
- Procese suport (support processes): Ce resurse și servicii sunt necesare pentru a sprijini derularea proceselor de bază?
- Procese de management (management processes): Ce este necesar pentru a da sistemului direcția corectă, a evalua performanța curentă și a iniția intervenții?
Provocări privind cadrul de lucru al proceselor:
- Identificarea și alocarea elementelor constructive ale unui mediu de afaceri și corelarea acestora;
- Crearea unui cadru de lucru al proceselor, făcând distincție între procese de bază, procese suport și procese de management.
Multe inițiative de management al proceselor se pierd în detalii, pierzând din vedere elementele esențiale și fără a contribui la crearea de valoare. Prin urmare, procesul de proiectare în cadrul Managementului Proceselor trebuie să asigure în mod eficient păstrarea scopului și a direcției pentru fazele următoare.
Modele de maturitate ale proceselor
În cadrul unei evaluări a maturității proceselor se determină gradul de maturitate al proceselor organizaționale prin raportare la o scală dimensionată conform cerințelor proceselor. O scală universală nu este eficientă, deoarece nu toate organizațiile au nevoie să atingă un nivel ridicat de maturitate. De exemplu, în cazul unui start-up, stabilirea unui grad de maturitate ridicat al proceselor este dezavantajos pentru organizație deoarece implică un nivel de organizare mult prea riguros pentru funcționarea sa cu succes.
În cazul unui start-up este recomandat să aibă un grad scăzut de maturitate a proceselor și să-și păstreze flexibilitatea pentru a putea crește sănătos. De abia mai târziu se justifică o cerință mai ridicată a gradului de maturitate a proceselor, care să asigure o organizare coerentă și stabilă a organizației.
Etapa de evaluare a gradului de maturitate a proceselor este esențială pentru bunul mers al noilor procese.
În tabel sunt prezentate cele patru nivele ale maturității proceselor, precum și a gradului de pregătire pentru transformare organizațională.
| Nivelul 1 | Nivelul 2 | Nivelul 3 | Nivelul 4 | |
| Gradul de pregătire – din punct de vedere al sistemelor IT | Aplicațiile IT și datele locale nu sunt armonizate; concepte diferite de suport IT; lipsă de strategie generalizată; | Câteva aplicații globale; primele rapoarte și date generalizate armonizate; | Strategie IT generalizată; dezvoltare locală și generalizată; echipe și procese suport; control date armonizate; | Dezvoltare IT generalizată; sisteme IT integrate complet; funcționalitate de raportare ridicată; outsourcing al sarcinilor mai puțin importante; |
| Gradul de pregătire – din punct de vedere al proceselor | Procese locale (descentralizate); lipsă de standarde de proces; responsabili de procese neidentificați; | Standarde pentru câteva procese generalizate; definirea primelor responsabilități pentru procese generalizate; | Responsabili de procese generalizate; standarde și instrumente globale; nivel ridicat de cunoaștere a proceselor în organizație; | Procese actualizate permanent pentru documentare și optimizare; adaptare rapidă la noi cerințe de piață; |
| Grad de pregătire – din punct de vedere organizațional | Lipsă de politici generalizate; unități descentralizate; concentrare pe nevoi locale; | Realizarea primelor concepte și responsabilități globale; nu sunt definite echipe globale; | Echipe globale în loc de unități regionale; cooperare locală-globală și politici bine definite; | Organizație globală flexibilă; îmbunătățire și inovare permanentă. |
Provocări privind modelul maturității proceselor:
- Realizarea unei analize a maturității proceselor utilizând o scală de măsură a gradului de maturitate adaptată cerințelor de proces ale afacerii;
- Evaluarea nivelului de maturitate al proceselor prin utilizarea de chestionare adresate angajaților;
- Consolidarea măsurilor într-un plan al nivelelor de maturitate adaptat pe zone de interes în organizație, care reprezintă o secvență de măsuri personalizate și se concentrează pe obiectivele pe termen lung ale organizației;
- Interpretarea rezultatelor prin corelarea nivelului de maturitate cu cerințele specifice ale organizației.
Evaluarea maturității urmărește să creeze un portret al proceselor curente într-o anumită arie a organizației pentru a învăța evaluarea și dezvoltarea în continuare a proceselor. Un nivel de maturitate scăzut nu este neapărat un aspect negativ pentru organizație, ci poate fi corelat cu cerințele afacerii și reprezintă doar un element de luat în considerare în implementarea și managementul proceselor.
Etapa de lansare
Înainte de a trece la proiectarea propriu-zisă a noilor procese organizaționale, un element important care trebuie elaborat și pus în aplicare este conducerea proceselor, în etapa de lansare a Managementului Proceselor.
Conducerea în Managementul Proceselor
În acest context, conducerea (governance) se referă la formalizarea Managementului Proceselor în organizație, adică a tuturor activităților organizaționale relevante pentru etapa de lansare (engaging phase) a transformării afacerii, precum și a tuturor deciziilor și acțiunilor corespunzătoare.
S-a constatat că multe inițiative de Management al Proceselor eșuează deoarece chiar și atunci când sistemul și structurile de conducere au fost bine elaborate, oamenii nu le adoptă (nu și le însușesc). Prin urmare, o condiție esențială pentru succesul conducerii în Managementul Proceselor este crearea unei culturi organizaționale care sprijină procesul de învățare și însușire de către oameni a noilor elemente.
Elemente noi ale conducerii în Managementul Proceselor
1. Roluri și sarcini în Managementul Proceselor: toate activitățile relevante pentru Managementul Proceselor sunt planificate și alocate. Rolurile și sarcinile corespunzătoare Managementului Proceselor pot fi stabilite cu ajutorul unei matrice decizionale.
Printre rolurile cel mai des întâlnite în practică se numără:
- responsabilul procesului:
- își asumă responsabilitatea pentru buna desfășurarea a procesului;
- stabilește obiectivele și bugetul procesului;
- raportează rezultatele către management;
- colaborează strâns cu managerul procesului în aspectele operaționale;
- managerul procesului:
- responsabil pentru atingerea obiectivelor de buget;
- gestionează resursele necesare pentru derularea procesului;
- participanții la proces:
- derulează activitățile propriu-zise ale procesului;
- analistul procesului:
- sprijină responsabilul și managerul procesului în vederea îmbunătățirii continue a procesului;
- inițiatorul procesului (sponsor).
2. Terminologia Managementului Proceselor: toți stakeholderii vorbesc aceeași limbă în ceea ce privește procesele organizaționale. Limbajul folosit în activitatea curentă legată de Managementul Proceselor trebuie să fie clar și accesibil, fără înțelesuri multiple, și trebuie să fie cunoscut și adoptat de toate persoanele implicate. În acesct scop se poate elabora un glosar propriu de termeni utilizați, ce trebuie actualizat pe măsură ce organizația și procesele se transformă.
3. Metodologia Managementului Proceselor: toți stakeholderii utilizează aceeași abordare și produc constant rezultate de valoare. Metodologia Managementului Proceselor trebuie stabilită, elaborată și apoi comunicată către toate persoanele implicate astfel încât să nu existe diferențe de abordare pe măsură ce procesele se derulează. Metodologia nu trebuie adoptată doar de către angajați, ci trebuie agreată, asumată și comunicată ca atare și de către management. Nu este recomandată o standardizare excesivă a metodologiei, deoarece aceasta devine prea rigidă și greu de utilizat în condiții reale dinamice.
4. Instrumentele Managementului Proceselor: instrumentele adecvate sunt disponibile pentru facilitarea activităților în Managementul Proceselor. Nu este necesară o evaluare foarte riguroasă privind gama variată de instrumente de management disponibile în prezent, cât selecția unui instrument și adoptarea sa în activitatea curentă.
Provocări privind conducerea în managementul proceselor:
- Utilizarea unei matrice a deciziilor pentru identificarea rolurilor și sarcinilor;
- Asigurarea faptului că toți angajații înțeleg conceptele, de exemplu prin utilizarea unui glosar al proceselor;
- Definirea abordării managementului proceselor și comunicarea acesteia către toți stakeholderii;
- Organizarea diverselor modele observate în cadrul unei organizații, de exemplu prin crearea unei arhive specializate.
Cele mai multe inițiative de management al proceselor eșuează deoarece oamenii nu adoptă structura de conducere.
Proiectarea proceselor
Caracteristicile principale ale modelelor utilizate pentru proiectarea proceselor sunt:
- Reprezentarea: modelul este o descriere a afacerii și nu afacerea în sine, ceea ce înseamnă că modificarea modelului nu trebuie să se concretizeze neapărat într-o transformare a afacerii;
- Abstractizarea: modelul este o descriere a elementelor principale a afacerii, și nu o descriere exhaustivă;
- Intenția: modelul este o descriere care servește unui anumit scop, acesta indicând la rândul său aspectele importante care trebuie vizate în ceea ce privește procesele; modelul nu este corect sau incorect, ci trebuie evaluat în funcție de utilitatea și aplicabilitatea sa.
Etapele proceselor
În metodologia BTM etapele proceselor de design sunt:
1. Calibrarea: pregătește activitatea de modelare astfel încât să asigure generarea valorii. Prin calibrare se stabilesc obiectivele modelului de proces, răspunzând la câteva întrebări esențiale care permit, în plus, identificarea proceselor pentru o evaluare viitoare și stabilirea criteriilor de proiectare a unor procese alternative:
- Care este problema vizată?
- Ce procese sunt legate de această problemă?
- Există un benchmark (studiu comparativ) care să descrie performanța acestor procese legate de problema vizată?
- Ce stakeholderi sunt implicați și ce obiective au aceștia în ceea ce privește procesul vizat?
2. Analiza inițială (as-is analysis): descrie situația curentă a proceselor, de preferat într-un mod clar și accesibil, furnizând baza pentru activitățile de schimbare. Conform studiilor recente, cele mai răspândite limbaje utilizate în proiectele de Management al Proceselor sunt Event-driven Process Chain (EPC) și Business Process Modeling Notation (BPMN). Analiza inițială servește drept punct de plecare pentru identificarea de noi modalități de îmbunătățire a proceselor, precum și la identificarea acelor aspecte ale proceselor afectate de transformarea organizațională.
3. Proiectarea stării viitoare (to-be design): descrie procesele alternative, furnizând un ghid pentru transformarea afacerii. Cheia acestei etape este identificarea celui mai potrivit proiect al stării viitoare. Având în vedere că literatura de specialitate nu oferă date concrete în acest sens, cea mai bună abordare este modelarea de soluții alternative (potențiale), evaluate prin prisma unor criterii relevante pentru starea viitoare, având în vedere mai ales rezultatele transformării proceselor prin:
- estimarea rezultatelor (assessing the return on process transformation);
- estimarea investiției (assessing the investment in process transformation).
4. Soluția de transformare: asigură implementarea proceselor, în special prin dezvoltarea modelelor de proces până la soluțiile software. Această etapă contribuie major la implementarea transformării în organizație, și se bazează pe utilizarea unei matrice de implementare a proceselor, care evidențiază diferitele relații între procesele viitoare și resursele umane și tehnice.
Provocări privind proiectarea proceselor:
- Alegerea obiectivelor înainte de descrierea detaliată a proceselor unitare;
- Proiectarea unui portofoliu de procese, luând în considerare un set de criterii de evaluare;
- Furnizarea echipei de proiect a unei liste de procese care să fie evaluate, împreună cu un set de criterii de îmbunătățire a proceselor;
- Selectarea limbajului potrivit de modelare a proceselor în funcție de contextul particular al organizației;
- Identificarea aspectelor specifice ale proceselor care sunt afectate de transformarea organizațională;
- Evaluarea consecințelor economice ale proiectelor alternative ale proceselor prin intermediul modelelor potențiale;
- Utilizarea rezultatelor estimative ale transformării de proces (return on process transformation) pentru a evalua performanța proiectelor alternative de proces;
- Evaluarea mai multor modele potențiale pentru a identifica alternativa optimă;
- Proiectarea unei matrice de implementare a proceselor, care să evidențieze diferitele relații între procesele viitoare și resursele umane și tehnice.
Avantajul utilizării unui model de proces este că servește la analiza procesului și evaluarea unor modalități alternative de reproiectare a sa. Aceasta se datorează în principal caracteristicilor de reprezentare, abstractizare și intenție a modelului. Pe lângă fluxul proceselor, trebuie analizate și consecințele economice ale proiectului de proces pe baza acestor modele.
Etapa de transformare
Etapa de transformare a Managementului Proceselor prevede realizarea următoarelor acțiuni principale:
Proiectarea și implementarea controlului de proces
Controlul proceselor se referă la stabilirea obiectivelor de măsurători, obținerea rezultatelor și corectarea deviațiilor identificate. Etapele proiectării și implementării controlului de proces sunt:
- definirea ariei de acțiune: stabilirea procesului care urmează a fi măsurat;
- Definirea indicatorilor de performanță a procesului: identificarea măsurătorilor care vor fi realizate;
- Proiectarea rapoartelor: specificarea formei de prezentare a rezultatelor măsurătorilor;
- Implementarea rapoartelor: realizarea tehnică a sistemul de măsurare corespunzător.
Aspectul esențial al acestei etape este alegerea și definirea indicatorilor de performanță a proceselor (PPI – process performance indicators). În acest scop se poate utiliza o matrice a indicatorilor de performanță de proces. În practică, majoritatea organizațiilor își definesc propriul set de indicatori de performanță, relevant pentru procesele proiectate și contextul organizațional.
Provocări privind proiectarea și implementarea controlului de proces:
- Stabilirea procesului care urmează a fi măsurat;
- Stabilirea metodelor de măsurare utilizate și a indicatorilor de performanță;
- Stabilirea formatului de prezentare a rezultatelor măsurării;
- Realizarea tehnică a sistemului de măsură corespunzător.
Sistemul de măsură trebuie să se potrivească cu strategia individuală a organizației. În plus, măsurătorile trebuie să aibă semnificație pentru angajați. Matricea măsurătorilor de performanță a proceselor poate alătura cele două perspective.
Implementarea proceselor proiectate.
Această etapă combină atât aspectele tehnice , cât și cele non-tehnice ale implementării proceselor proiectate.
Etapa de optimizare
Monitorizarea proceselor aflate în derulare, în etapa de optimizare a Managementului Proceselor are următoarele obiective:
- Evaluarea proceselor din perspectiva potențialelor schimbări în mediul proceselor, de exemplu evoluția tehnologiilor;
- Monitorizarea proceselor permite angajaților să păstreze contactul direct cu realitatea proceselor, sprijinind angajamentul acestora față de inițiativa de Management al Proceselor.
Metodologia BTM identifică următoarele patru faze ale optimizării proceselor organizaționale:
- Execuția procesului și realizarea măsurătorilor: procesele derulate sunt supuse măsurătorilor de performanță;
- Analiza rezultatelor: identificarea cauzelor primare care determină variații ale indicatorilor de performanță, care necesită corecții;
- Angajarea oamenilor din organizație (empower employees): oamenii care simt că au o contribuție la derularea proceselor realizează indicatori de performanță mai buni;
- Ciclul optimizării proceselor: implementarea mecanismelor de acțiune.
Provocări privind derularea și monitorizarea proceselor:
- Evaluarea proceselor în vederea sprijinirii procesului de învățare în execuția proceselor;
- Evaluarea periodică a posibilităților de implementare a unor schimbări în mediul proceselor, ceea ce necesită adaptare în cadrul proceselor;
- Discuții zilnice cu oamenii în ceea ce privește procesele în care sunt implicați, astfel încât acestea capătă importanță și greutate pentru ei.
Odată ce noile procese sunt implementate și sunt în derulare, Managementul Proceselor (Business Process Management) nu este încheiat, ci mai degrabă începe din nou, în mod repetat. Studiile de specialitate arată că organizațiile de succes sunt cele care au reușit să-și dezvolte capacitatea necesară de a gestiona procesele în mod continuu.
