Principiile de Meta Management
Cuprins
Obiectivele transformării afacerii trebuie să fie comunicate eficient, iar direcțiile de creare a „fundației” culturale pentru transformare trebuie să fie stabilite în prealabil. Un bun Meta Management oferă liniile directoare de internalizare și instituționalizare a obiectivelor transformării. O schimbare de succes a afacerii trebuie fundamentă pe baza următoarelor principii:
🔵 Obiectivul transformării afacerii: definirea clară și ușor de înțeles a scopurilor;
🔵 Comunicare și coordonare: comunicarea și „trăirea” viziunii;
🔵 Leadership: „walk the talk”, cu alte cuvinte, exemplul propriu;
🔵 Cultură și valoare: definirea valorilor și facilitarea internalizării.
Obiectivul transformării afacerii
Pentru o meta-rutină precum transformarea afacerii este esențială coordonarea diferitelor discipline de management. O abordare larg acceptată în Meta Management este cea de tip scorecard (balanced scorecard). Deși acest tip de abordare nu descrie un proces de schimbare, oferă totuși un model valabil prin care diferite discipline de management pot fi integrate pentru identificarea obiectivelor de sprijin reciproc.
Abordarea scorecard
Abordarea de tip scorecard este un instrument ideal pentru o definire echilibrată a scopului în cadrul proiectului de transformare a afacerii. Scopurile sunt operaționalizate prin indicatori cheie de performanță (KPI) și sunt elemente de bază, atât pentru managementul valorii, cât și pentru evaluarea și obținerea unui feedback.
Un alt beneficiu major al abordării de tip scorecard se referă la relativa simplitate a segmentării aspectelor majore ale strategiei și a scopurilor transformării, dar și crearea unei legături clare între activitățile de bază. Mai mult, acestea oferă o justificare clară pentru succesiunea obiectivelor transformării prin toate nivelele organizației. În acest sens, abordarea de tip scorecard furnizează o susținere puternică a aspectele de comunicare a tranziției.
Abordarea de tip scorecard este un instrument ideal pentru definirea echilibrată a scopului în cadrul proiectului de transformare a afacerii.
Comunicare și coordonare
Pentru ca efortul de transformare să aibă succes, agenda transformării trebuie să eficientizeze comunicarea în cadrul departamentelor și afacerilor. Comunicarea implică:
- comunicarea motivelor, scopurilor și obiectivelor transformării („de ce lucrurile nu pot rămâne la fel”);
- stabilirea unui limbaj comun care să asigure interpretarea precisă a conceptelor cheie – spre exemplu printr-un glosar;
- comunicarea valorilor transformării, a principiilor și liniilor directoare pentru a crea „fundația” culturală a transformării.
Dificultatea comunicării a fost văzută timp îndelungat ca un factor major ce determină lipsa succesului transformării. Importanța comunicării în procesele de schimbare este indubitabilă și există numeroase modele și prescripții practice ce evidențiază intensitatea comunicării.
Cadrul de bază al comunicării
Cadrul de bază al abordării comunicării este alcătuit dintr-o serie de procese ce identifică:
- caracteristicile emițătorului mesajului – se referă la credibilitatea emițătorului;
- conținutul mesajului – vizează problema creări mesajului și proeminența conținutului acestuia;
- caracteristicile receptorului mesajului – se referă la capacitatea receptorului de a înțelege mesajul și la motivația acestuia de acționa în conformitate.
Nevoia de a împărți stakeholderii în cadrul procesului de transformare este o modalitate de a calibra reacția la schimbare și gradul de acceptare și de rezistență. Există următoarele tipologii de stakeholderi afectați de transformarea afacerii:
🔵 Stakeholderi iminent afectați de transformarea afaceri – de exemplu, persoanele ce lucrează în HR și sunt relocate prin crearea unui centru de servicii comune.
🔵 Stakeholderi direct afectați de transformarea afacerii – de exemplu, persoanele ce lucrează în HR afectate de procesele schimbate ale afacerii.
🔵 Stakeholderi indirect afectați de transformare – de exemplu, clienți interni și externi ai serviciilor HR, prin furnizarea de servicii HR modificate.
Adaptarea mesajului
În mod normal, fiecare dintre acești stakeholderi pot avea atitudini diferite față de programul de transformare, acestea variind de la acceptarea ridicată a transformării la rezistența puternică împotriva acesteia. Primele două categorii de stakeholderi au o atitudine pozitivă față de transformare putând deveni ambasadori ai programului și ajutând la diseminarea beneficiilor și viziunii transformării. Convingerea stakeholderilor indirect afectați este de asemenea importantă, efectul atitudinii acestora asupra moralei organizaționale, în condițiile în care transmit mesaje negative, fiind considerabil.
Prezentarea obiectivelor
Un factor fundamental pentru un proces eficient de transformare este stabilirea unei delimitări clare între scopurile organizaționale globale și scopurile definite la nivelul fiecărui angajat. Acest aspect presupune faptul că succesiunea scopurilor globale ale transformării trebuie să fie specifică pentru fiecare disciplină de management și pentru fiecare membru al organizației. Mai mult, succesiunea scopurilor trebuie să aibă o semnificație pentru angajați, atât din punct de vedere al conținutului cât și al termenilor de prezentare a informației. Deși comunicarea este importantă, pentru buna funcționare a procesului este clar faptul că acceptarea mesajului de transformare depinde nu numai de conținutul mesajului ci și de credibilitatea leadershipului.
În funcție de afilierea ierarhică și funcțională a grupurilor țintă în cadrul companiei, comunicarea trebuie adaptată la nivel individual. Acest aspect nu înseamnă că trebuie furnizate informații contradictorii; comunicarea obiectivelor strategice este standardizată dar trebuie adaptată pentru anumite grupuri țintă din punct de vedere al semnificației.
Provocări privind principiul comunicării:
- Nevoia împărțirii stakeholderilor în funcție de procesul de transformare a afacerii.
- Identificarea unei linii clare de delimitare (definirea scopurilor transformării pentru fiecare disciplină de management și membru al organizației.
- Adoptarea la nivel individual a principiilor comunicării.
Leadershipul
Odată acceptat procesul de transformare, liderii trebuie să ajute angajații să interpreteze propunerile de transformare. Liderii calificați folosesc „cadre” (bine definite) pentru a crea contextul și perspectivele noilor propuneri și planuri. Deoarece inițiativele de transformare sunt deschise interpretării și filtrării informației, este foarte important ca angajații să beneficieze de susținere pentru a dobândi o înțelegere consistentă a cerințelor transformării. Un mecanism utilizat în acest sens îl reprezintă stabilirea clară a limbajului de lucru în cadrul procesului de transformare, spre exemplu un glosar, în care sunt definite toate conceptele majore și sunt identificați și înțeleși toți indicatorii.
Elementul de bază al leadership-ului este de a construi o organizație capabilă să își atingă eficient țintele. În cadrul BTM abordarea leadership-ului prezintă următoarele caracteristici:
⭐ Rolul managerului transformării afacerii trebuie să includă suficiente responsabilități și putere pentru a permite gestionarea transformării globale.
⭐ Managerul transformării afacerii trebuie să aibă anumite competențe și abilități pentru a realiza o sarcină atât de complexă.
Relația lider-angajat
În cea ce privește relația între lider și angajați, abordarea include următoarele aspecte:
🔷 Furnizarea viziunii și a sensului misiunii, câștigarea respectului și a încrederii.
🔷 Utilizarea simbolurilor pentru a concentra eforturile și pentru a exprima scopuri importante într-o manieră simplă.
🔷 Promovarea inteligenței, raționalității și a atenției în rezolvarea problemelor.
🔷 Acordarea de atenție personală, tratarea fiecărui angajat individual.
🔷 „Trăirea” transformării: „Walk the talk”.
🔷 Exprimarea clară a elementelor acceptate sau nu.
🔷 Identificarea soluțiilor corecte în situații conflictuale și evitarea „etichetării” câștigătorilor și a perdanților.
Pentru un bun Meta Management, legătura între leadership și angajament (în procesul de transformare la nivelul organizației) este una directă, leadershipul transformării încorporând idea de împuternicire și implicare. Stilul de leadership are efecte directe asupra culturii unei organizații și vice-versa, fiind un exemplu pe care alții l-ar putea imita, articulând, de asemenea, valorile cheie.
Provocări privind principiul leadershipului:
- Responsabilități și putere suficiente pentru a gestiona transformarea generală a afacerii;
- Anumite competențe și abilități pentru procesul de transformare.
În Meta Management este nevoie de o intersectare cât se poate de extinsă între rolul de lider, competențele și responsabilitățile acestuia. Mai mult, poziția unui lider care se ocupă de transformare trebuie să fie văzută ca o poziție cu o reputație ridicată: liderii trebuie să fie selectați cu atenție și pe baza rezultatelor excepționale obținute în proiecte anterioare de schimbare, iar cariera lor profesională trebuie planificată cu atenție.
Cultură și valoare
Pentru a asigura funcționalitatea procesului de comunicare este necesară existența unui element cognitiv, pe baza căruia angajații să înțeleagă ceea ce este propus și ce înseamnă acest lucru pentru ei. Totodată, trebuie să existe o dimensiune emoțională a comunicării, pentru a asigura atât productivitatea în raport cu mesajul schimbării cât și angajamentul față de acesta. Angajații trebuie să simtă că organizația are un scop, că schimbarea va contribui la sentimentul lor vis a vis de importanța organizației și că este congruentă cu valorile de bază ale acesteia.
Pentru a realiza deplasarea cu succes către finalul procesului sunt necesare trei elemente: oamenii potriviți, exemplu leadershipului și socializarea.
Implicarea angajaților
Socializarea presupune implicarea angajaților în valorile și obiectivele transformării și internalizarea acestor obiective și a valorii. Elementul central al acesteia este instituirea sentimentului de apartenență, alături de o abordare non-coercitivă a transformării, care să asigure și autonomia angajaților. Controlul reprezintă concentrarea asupra conformității comportamentale, susținută de motivații și sancțiuni adecvate, iar angajamentul la nivel afectiv, antrenează sentimentul identificării cu transformarea afacerii și cu încrederea în scopurile globale ale procesului.
În figura de mai sus este reprezentată grafic îmbinarea a două elemente cheie, respectiv principiile comunicării și valorile intrinseci de bază. În primul rând, principiile comunicării acoperă abordările orientate către parteneri sau către relații, incluzând aspecte precum aprecierea, empatia și deschiderea (transparența). Angajații apreciați pe parcursul procesul de transformare vor avea un mai mare angajament față de aceasta.
Empatia este importantă în înțelegerea evenimentelor prin care trec oamenii, pe măsură ce transformarea le afectează activitatea și relațiile profesionale, iar deschiderea este esențială în vederea acceptării criticilor constructive și a depășirii și soluționării conflictelor.
Stimularea angajaților
În al doilea rând, valorile intrinseci de bază evidențiază necesitatea concentrării, mai degrabă, asupra motivării în cadrul procesului de transformare, decât asupra simplelor recompensări sau sancționări. Mai întâi, transformarea trebuie să fie stimulată de autonomie – oamenii trebuie să aibă libertatea și responsabilitatea realizării procesului de transformare.
Competențele necesare evidențiază importanța faptului că angajații depășesc zona lor de confort pentru a adopta noi practici și a învăța noi abilități. Ulterior, sentimentul de apartenență identifică nevoia ca indivizii să aparțină unui grup sau organizații atractive, cu o identitate clară și a cărei transformare este sonoră și convingătoare.
Pentru un bun Meta Management, abordarea atât a principiilor comunicării cât și a nevoilor intrinseci va creștere internalizarea obiectivelor transformării afacerii, conducând la creșterea probabilității eficienței transformării. Cu toate acestea, există posibilitatea de internalizare a noilor forme de comportament, deși aceasta presupune voluntariat, integrare socială și sentimentul realizării lucrului corect.
Provocări privind principiile culturale:
- Definirea valorii și facilitarea internalizării;
- Stabilirea unui mediu cultural prin utilizarea cu abilitate a comunicării.
Provocări privind principiile de meta management:
- Depășirea inerției organizațiilor.
- Nevoia de dezvoltare a unei înțelegeri comune a efortului de transformare (meta – comunicare).
- Identificarea liderilor calificați care creează contextul și perspectivele noilor propuneri și planuri.
- Clarificarea limbajului de lucru.
- Utilizarea cu abilitate a comunicării.
Țineți cont de:
⭐ Comunicarea principiilor precum aprecierea, empatia, transparența.
⭐ Motivarea nevoilor de bază intrinseci precum autonomia, competența și sentimentul de apartenență.
⭐ Abordarea atât a principiilor comunicări, cât și a nevoilor intrinseci, va crește gradul de internalizare a transformării, sporind probabilitatea eficienței acesteia.
Bibliografie
- Anderson, Dean; Anderson, Linda Ackerman (2001a). Beyond Change Management, Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, California, USA
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2001b). Awake at the Wheel. Moving Beyond Change Management and Conscious Change Leadership, OD Practitioner, Vol. 33, No. 3
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Identifying Project Briefing Questions, www.beingfirst.com
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). Selecting the Best Change Process Leader to Oversee Your Transformation, www.beingfirst.com
- Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010). The Change Leader’s Roadmap (2nd Ed.), Pfeiffer, San Franscisco, California, SUA
- vom Brocke, Jan; Petry, Martin; Gonser, Thomas (2012). Business Process Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Furneaux, Brent; Janasz, Tomasz; Schild, Thomas; Klimmek, Roberto (2012). Risk Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Keller, Scott; Aiken, Carolyn (2009). The inconvenient truth about change management, McKinsey Quarterly, April 2009, www.mckinsey.com
- Kohnke, Oliver; Reiche, Sebastian; Balla, Ernst (2012). Organizational Change Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Kotter, John (1995). Leading Change – Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, March-April 1995
- Rosemann, Michael; Recker, Jan; Safrudin, Norizan; Marketsmueller, Ronald (2012). Program and Project Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Stiles, Philip; Uhl, Axel; Stratil, Paul (2012). Meta Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Uhl, Axel (2012). Introduction, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Uhl, Axel; Houlder, Dominic; Schmid, Daniel; von der Horst, Michael (2012). Strategy Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
- Ward, John; Rennebaum, Thomas; Amling, Stephan (2012). Value Management, în vol. A Handbook of Business Transformation Management Methodology (Ed. Axel Uhl și Lars Alexander Gollenia), MPG Books Group, UK
