MANAGERUL DE PROIECT – Rol si responsabilitati

5

Din dorinta de a fi performante si de a fi competitive, organizatiile identifica nevoi, definesc obiective clare, planifica activitati, aloca resurse si urmaresc atingerea unor rezultate cat mai eficiente. Cu toate acestea, in realitate, sunt proiecte care au succes si proiecte care esueaza. Pe langa aspecte legate de contextul ales, de riscurile manifestate, de corectitudinea estimarilor si analizelor, unul dintre factorii importanti care fac diferenta dintre reusita sau esecul unui proiect este reprezentat de managerul de proiect.

Managerul de proiect este persoana desemnata sa coordoneze, verifice, coreleze activitatea intregii echipe de proiect, in cadrul tuturor activitatilor desfasurate, pe toata perioada de implementare si chiar in perioada ex-post a proiectului.

Cu cat organizatia isi stabileste un  profil cat mai detaliat, cu cat stabileste de la inceput ce doreste de la managerul de proiect, cu atat isi va mari sansele de a face diferenta la final intre un proiect excelent si un proiect slab sau esuat.

RESPONSABILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT

Principalele atributii ale unui manager de proiect sunt urmatoarele: sa planifice, sa organizeze, sa coordoneze, sa controleze, sa conduca. Sunt cele 5 functii ale managementului care trebuie aplicate in orice proiect, indiferent de anvergura, de valoare, de durata.

Planificarea  – presupune utilizarea unor metode cat mai realiste si mai clare de estimare a activitatilor, a duratei lor, a interdependentei dintre activitati, de alocare a resurselor necesare etc. Dintre metodele de planificare disponibile, putem enunta Metoda PERT, Metoda Structurii pe Baza de Elemente (Work Breakdown Structure), Graficul GANTT.
Organizarea  implica o planificare buna si capacitatea managerului de proiect sa isi contruiasca o echipa de proiect functionala, sa identifice persoanele cele mai potrivite pentru a lucra in proiect, sa distribuie sarcini in mod optim, sa aloce resursele materiale si financiare in mod eficient, astfel incat sa se asigure ca isi atinge obiectivele in termenul stabilit si cu standardele de calitate definite anterior.
Coordonarea – presupune delegarea de atributii, organizand intalniri de lucru constante cu echipa si alte persoane implicate in implementarea proiectului, stabilind un mecanism de monitorizare periodica foarte bine pus la punct, oferind si primind feedback permanent referitor la stadiul proiectului.
Controlul  se realizeaza stabilind un sistem clar si coerent de raportare si monitorizare, alocand responsabilitati individuale si de grup, aplicand un sistem echilibrat de urmarire a proiectului.
Conducerea  vizeaza mult mai mult decat suma celorlalte 4 functii prezentate anterior. Un manager de proiect trebuie sa utilizeze mecanisme de motivare a echipei corelate cu instrumente de control si responsabilizare, trebuie sa isi asume leadership-ul proiectului si al echipei, sa isi asume responsabilitatea atingerii scopului proiectului si sa aloce toate resursele sale acestui scop. Functia de conducere aduce la un loc atributiile managerului de proiect, aptitudinile si know-how-ul sau si poate influenta decisiv calitatea implementarii unui proiect.

Pe langa responsabilitatile enuntate mai sus, managerul de proiect trebuie sa urmareasca:

  • Stabilirea sau insusirea obiectivelor si directiilor generale de actiune, interpretarea acestora, reactia la modificarea lor;
  • Clarificarea problemelor si delimitarea zonelor problematice;
  • Identificarea resurselor, negocierile pentru obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei  utilizari eficiente;
  • Clarificarea si modificarea rolurilor proprii si ale celorlalti membri in echipa de proiect;
  • Efectuarea de actiuni si asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului;
  • Raspunderea in fata superiorilor pentru succesul sau esecul proiectului.

ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT

Rolurile functionale ale managerului de proiect sunt:

  • Dezvoltarea si coordonarea echipei;
  • Dezvoltarea individuala a membrilor echipei;
  • Realizarea sarcinilor proprii si ale membrilor echipei.

In ceea ce priveste rolurile interpersonale, managerul de proiect trebuie sa fie capabil:

  • sa rezolve disputele din echipa;
  • sa trateze eficient oameni cu diferite nivele de pregatire;
  • sa creeze unitatea echipei;
  • sa focalizeze si sa motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor;
  • sa construiasca relatii pozitive interpersonale.

Managerul de proiect trebuie sa isi asume si roluri informationale in scopul de a mentine informati participantii la proiect. In acest scop, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

  • sa programeze si sa conduca sedintele echipei;
  • sa elaboreze si sa actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
  • sa comunice conducerii superioare sau detinatorilor de interese viziunea asupra proiectului;
  • sa raspunda prin actiuni/indicatii/actualizari ale planului la informatiile primite privind rezultatele si calitatea livrabilelor proiectului.

Pe parcursul desfasurarii lor, proiectele implica luarea a nenumarate decizii. Cand este nevoie de un rol decizional, managerul de proiect trebuie sa ia urmatoarele masuri, tinand cont de beneficiarii afectati de alegerile facute:

  • sa faca o distinctie intre caracteristici si beneficii;
  • sa aloce in mod adecvat resurse daca proiectul este in intarziere;
  • sa mentina un echilibru intre costuri, timp si rezultate;
  • sa previna „alunecari” ale scopului (cand proiectele devin din ce in ce mai mari si mai complexe) si depasiri ale bugetului (cand resursele financiare devin insuficiente).
Managerul de proiect este un fel de „parinte”  al proiectului. Avand aceasta calitate, trebuie sa isi asume toate responsabilitatile si sa aplice toate instrumentele necesare pentru atingerea obiectivelor. Putem adauga la lista de roluri enuntate mai sus rolul de lider, de negociator, de mediator, de comunicator.

ABILITATILE SI APTITUDINILE  MANAGERULUI DE PROIECT

Un bun manager de proiect, pentru a putea coordona echipa de proiect, pentru a putea asigura desfasurarea activitatilor conform planului de actiune stabilit, pentru a putea evalua, controla, corela si corecta activitatea celorlalti membri ai echipei, trebuie sa aiba aptitudini de lider. Capacitatea de a studia echipa si de a evalua activitatea acesteia face din el un bun manager al echipei. El trebuie sa solutioneze eventualele probleme ce pot aparea, fara a afecta desfasurarea in bune conditii a proiectului. Pe scurt, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

  • Sa aiba cunostinte tehnice;
  • Sa prezinte entuziasm pentru proiect;
  • Sa fie un om de actiune;
  • Sa fie un constructor si conducator de echipa;
  • Sa fie capabil sa invete de la altii;
  • Sa fie un bun negociator;
  • Sa aiba aptitudini pentru comunicare;
  • Sa fie competent in planificarea si organizarea bugetului;
  • Sa fie orientat catre beneficiar;
  • Sa aiba capacitatea de a influenta si de a convinge;
  • Sa aiba abilitatea de a delega;
  • Sa aiba rezistenta la stres;
  • Sa detina o putere mare de munca;
  • Sa aiba capacitate de control si corectie a planului de implementare;
  • Sa aiba o pregatire solida in mecanismele financiar-contabile;
  • Sa fie diplomat, ferm, flexibil.
Pe langa cele de mai sus, un manager de proiect de succes trebuie sa aiba o viziune de ansamblu asupra proiectului, sa detina capacitatea de a corobora si intercala informatii care vin din domenii de activitate principial diferite si, nu in ultimul rand, de a mentine permanent cursul proiectului catre obiectivul final.

In concluzie, se poate afirma ca reusita conceperii, derularii si finalizarii unui proiect depinde in cea mai mare parte de abilitatile managerului de proiect de a organiza cat mai atent si adecvat activitatile corespunzatoare fiecarei etape.

CONCLUZII

Un manager de proiect este produsul imbinarii factorilor mentionati mai sus. O parte dintre acesti factori sunt innascuti, o mare parte se invata si se exerseaza. Un manager de proiect, prin experienta sa, devine excelent tocmai pentru ca, in timp, reuseste sa acumuleze suficiente elemente astfel incat sa poata duce la bun sfarsit un proiect, indiferent de timp, resurse, obiective. In acelasi timp, trebuie tinut cont ca fiecare proiect este unic. Oricat de bun sau experimentat ar fi un manager, fiecare  proiect vine cu contextul, riscurile si obstacolele lui.

In cadrul unui proiect, rolul managerului devine vizibil inca din primele zile. Fie ca vorbim despre grupuri formale sau informale, in momentul derularii unui proiect, managerul trebuie sa stie sa raspunda nevoilor componentilor grupului, dar si obiectivului setat.

In unele organizatii, managerul de proiect este raspunzator pentru succesul proiectului, dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate. Managerul unei echipe intr-o organizatie matriciala (o combinatie de structuri in care apare o dubla subordonare) trebuie sa faca managementul unui proiect utilizand angajati asupra carora nu are responsabilitate manageriala.

De asemenea, poate descoperi ca abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuata pentru ca nu are o pozitie suficient de inalta in ierarhia organizatiei si trebuie sa se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. In alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ si flexibil este restrinsa de politici organizationale si inertie. Toate aceste situatii pot fi cauze ale frustrarii. O cale de a le gestiona este definirea rolurilor si responsabilitatilor ca parte a Definitiei Proiectului. Aceasta ajuta la definirea si gestionarea asteptarilor.

De exemplu, daca managerul nu are autoritatea de aprobare a cheltuielilor sau bugetului, acest lucru trebuie specificat de la inceput, impreuna cu procesul necesar al aprobarii. In acest fel, daca problema apare, toata lumea va sti cine are autoritatea pentru a o rezolva. Pentru cei mai multi manageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat atat de mult de lipsa de putere, cat de ambiguitate. Daca managerul de proiect nu are autoritate, este important sa stie cine o are si ce procese sunt necesare pentru a a demara actiunile.

Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activitati, el trebuie sa inteleaga obiectivele strategice care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arata ca abordarea strict tehnica a managementului de proiect poate conduce in cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat indeplinesc strategia de afaceri a organizatiei.

Asa numitul „business awareness” (constientizarea afacerii) tinde sa devina un criteriu de selectie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordarile moderne subliniaza necesitatea ca managerul de proiect sa detina cunostinte si abilitati in managementul general al afacerilor.

BIBLIOGRAFIE

  1. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Pridie A, Managementul proiectelor, Colectia Nationala, Bucuresti, 2001
  2. Trevor L Young, Successful Project Management, Kogan Page Publishers, 2013
  3. Albert Lester, Project Management, Planning and Control: Managing Engineering, Construction and Manufacturing Projects to PMI, APM and BSI Standards, Butterworth-Heinemann, 2013
  4. Cynthia Snyder Stackpole, A Project Manager’s Book of Forms: A Companion to the PMBOK Guide, John Wiley & Sons, 2013
  5. Ralph L. Kliem, Effective Communications for Project Management, CRC Press, 2007
  6. James P. Lewis, Fundamentals of Project Management, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2007
  7. L. Harrison, Dennis Lock, Advanced Project Management: A Structured Approach, Gower Publishing, Ltd., 2004
  8. Timothy Kloppenborg, Contemporary Project Management, Cengage Learning, 2011

error: Content is protected !!
Register New Account
Reset Password
Shopping cart