CHANGE MANAGEMENT – CURBA SCHIMBARII PENTRU ELIMINAREA REZISTENTEI

4
change management, curba schimbarii, schimbare organizationala, dezvoltarea angajatilor, gestionarea angajatilor, rezistenta angajatilor, rezistenta la schimbare, stadii de tranzitie, stadiile de tranzatie, tranzitie, tranzitiei, personalului, etapele schimbarii organizationale, schimbarea, adaptare la schimbare

Conceptul de change management a fost definit ca fiind „procesul de reinnoire a directiei, structurii si capacitatilor unei organizatii pentru a raspunde nevoilor in continua schimbare ale clientilor externi si interni”. Schimbarea este o trasatura mereu prezenta in viata organizationala, atat la nivel operational, cat si la nivel strategic.

O greseala frecventa facuta de multi lideri este aceea de a presupune ca prin constientizarea necesitatii unei schimbari au creat si o dorinta in randul angajatilor de a se implica in acea schimbare. In calitate de lider puteti constanta ca desi procesul schimbarii a fost implementat, schimbarea nu pare a fi integrata in activitatea angajatilor, iar acestia se complac in vechiul si ineficientul mod de a face lucrurile. In acest caz Curba Schimbarii va va ajuta sa intelegeti fenomenul si sa il gestionati, imbunatatindu-va initiativele de change management.

change management, curba schimbarii, schimbare organizationala, dezvoltarea angajatilor, gestionarea angajatilor, rezistenta angajatilor, rezistenta la schimbare, stadii de tranzitie, stadiile de tranzatie, tranzitie, tranzitiei, personalului, etapele schimbarii organizationale, schimbarea, adaptare la schimbare

Organizatiile nu se schimba doar pe fondul implementarii unor procese sau sisteme noi, ci prin adaptarea personalului organizatiei la noul mod de a face lucrurile. Numai atunci cand angajatii au parcurs propriul proces de tranzitie catre noua stare, schimbarea va fi realizata pe deplin. Un bun manager al schimbarii va sustine angajatii pe parcursul procesului individual de schimbare.

Aflandu-va intr-o pozitie in care sunteti responsabil sa implementati schimbarea in organizatie, principala dumneavoastra provocare este sa sustineti angajatii pe parcursul acestor tranzitii individuale, care pot fi uneori traumatice, implicand puterea, prestigiul si unor chiar si functia/pozitia celor implicati.

REZISTENTA ANGAJATILOR LA SCHIMBARE

Rezultatele si efectele nefavorabile ale schimbarilor din cadrul unei organizatii sunt legate de faptul ca fiecare angajat isi executa sarcinile intr-un mod diferit. Un proces perfect conceput pe care nimeni nu il adopta nu produce nicio imbunatatire performantei organizatiei. Un software perfect conceput pe care nimeni nu il folosește nu genereaza nicio valoare suplimentara pentru organizatie. Fie ca ne raportam la locul de munca sau la o intreaga comunitate, puntea dintre o solutie de calitate si obtinerea unor beneficii este creata de indivizii care imbratiseaza si adopta schimbarea propusa.

Pentru a implementa schimbarea la nivel organizational, trebuie sa fiti capabili sa implementati schimbarea la nivel individual. Initiativele de change management nu au ca scop eliminarea rezistentei la schimbare, ci sprijinirea si dezvoltarea angajatilor prin intermediul unor activitati ample, cum ar fi comunicarea sau instruirea, pentru a ii ajuta sa treaca de la starea actuala la o noua stare.

Unii manageri considera ca daca o solutie este bună pentru o problema de afaceri, angajatii o vor adopta in mod natural si rapid. Rezistenta din partea angajatilor ii ia prin surprindere pe acesti manageri, care nu stiu cum o pot gestiona.

Stim cu totii ca schimbarile creeaza anxietate. Starea actuala ne poate satisface nevoile actuale, iar pierderea acesteia si iesirea din zona de confort creeaza ingrijorare si incertitudine. Starea viitoare este adesea necunoscuta sau nedefinita, iar acest lucru creeaza teama cu privire la ceea ce ii poate astepta pe unii angajati. Anxietatea si frica sunt emotii puternice care favorizeaza rezistenta la schimbare.

10

Abonament Premium Trimestrial | DISCOUNT 25%

200+ instrumente de management | 20+ chestionare de autoevaluare | 4.500 grafice de performanta pentru 35 sectoare / 180 sub-sectoare economice (12 ani) | 35+ indicatori macroeconomici regionali (7 tari, 10 ani) | Discount la achizitii studii de piata -15% | 1.200 KPI & KRI generali – denumire | 50 K profile companii cu date de contact
337 lei450 lei CUMPARA ACUM!
Foloseste codul: VIRTUAL25
25% DISCOUNT

Atunci cand angajatii analizeaza impactul pe care o schimbare il va avea asupra situației lor personale, acestia vor lua in considerare toate aspectele vietii lor, inclusiv statutul social, situatia financiara, varsta, sanatatea, aspiratiile profesionale, relatiile cu membrii familiei si cu colegii de munca, pregatirea educationala etc. Sistemul de valori interne al unui angajat si viziunea despre sine pot fi factori care sustin rezistenta la schimbare.

Intrebarea, prin urmare, nu este daca veti intampina rezistenta din partea angajatilor in raport cu o schimbare, ci mai degraba cum vom va veti sprijini subalternii prin procesul de schimbare si cum puteti sa gestionati refuzul lor.

CURBA SCHIMBARII IN CHANGE MANAGEMENT

Curba Schimbarii a fost dezvoltata initial de Elisabeth Kubler-Ross in anii ’60, pentru a explica fazele durerii, insa a fost adaptata si utilizata ulterior pentru intelegerea reactiilor persoanelor la schimbarile semnificative.

Curba Schimbarii este un model util pentru intelegerea stadiilor de tranzitie ale personalului in raport cu etapele schimbarii organizationale (Figura 1), astfel incat sa poata fi sustinuti in tranzitia individuala.

In momentul in care este prezentata propunerea de schimbare, prima reactie a angajatilor poate fi de soc sau de negare, reactionand la provocarea schimbarii starii curente. Aceasta este etapa 1 a Curbei Schimbarii.

Odata ce realitatea schimbarii devine evidenta, persoanele implicate au tendinta sa reactioneze negativ, trecand la cea de-a doua etapa a Curbei Schimbarii (Perturbare). Acestea pot manifesta temere cu privire la impactul schimbarii, se pot simti furioase in raport cu schimbarea si pot rezista activ la  implementarea acesteia.

curba schimbarii accelerarea schimbarii controlul schimbarii organizationale
Fig. 1 . Curba Schimbarii, dupa Dr Elisabeth Kubler-Ross, 1997, On Death and Dying

Atat timp cat persoanele raman in cea de-a doua etapa a Curbei Schimbarii, implementarea acesteia nu se va realiza cu succes, fapt ce va cauza ineficienta si stres.

In cea de-a treia etapa a Curbei Schimbarii, persoanele implicate nu se vor mai concentra pe ceea ce au pierdut, ci vor incepe sa accepte schimbarea, testand si explorand ce inseamna aceasta schimbare si incercand sa se adapteze.

Conținut rezervat membrilor

Creați un cont GRATUIT pentru a accesa restul informatiilor!

Dacă aveți deja cont folosiți formularul de mai jos pentru a vă loga.

Register New Account
Shopping cart