Lider versus manager – Gestionarea nivelului de autonomie
Teoriile care împart stilurile de leadership în categorii sunt utile prin prisma faptului că descriu modul în care acestea funcționează și se aplică în diferite circumstanțe, însă, în practică, lucrurile nu se pot delimita atât de strict pentru a permite o diferențiere clară – lider versus manager.
Un proces continuu de tranziție între aceste stiluri este mult mai util și aplicabil, deoarece acoperă o plajă mult mai largă a abordărilor necesare în activitatea organizațiilor. Tannenbaum și Schmidt au elaborat în 1973 un model constând într-o plajă de comportamente de leadership, începând de la stilul centrat pe conducere (sarcini) până la stilul centrat pe resursele umane (relaționare).
Modelul arată legătura dintre nivelul de autonomie pe care un manager alege să îl ofere echipei și nivelul de autoritate utilizat de acesta. Parametrii care definesc stilul managerial țin de competența managerului, de nivelul de dezvoltare al angajaților și de context.
Teoriile care împart stilurile de leadership în categorii sunt utile prin prisma faptului că descriu modul în care acestea funcționează și se aplică în diferite circumstanțe, însă, în practică, lucrurile nu se pot delimita atât de strict pentru a permite o diferențiere clară – lider versus manager.
Un proces continuu de tranziție între aceste stiluri este mult mai util și aplicabil, deoarece acoperă o plajă mult mai largă a abordărilor necesare în activitatea organizațiilor. Tannenbaum și Schmidt au elaborat în 1973 un model constând într-o plajă de comportamente de leadership, începând de la stilul centrat pe conducere (sarcini) până la stilul centrat pe resursele umane (relaționare).
Modelul arată legătura dintre nivelul de autonomie pe care un manager alege să îl ofere echipei și nivelul de autoritate utilizat de acesta. Parametrii care definesc stilul managerial țin de competența managerului, de nivelul de dezvoltare al angajaților și de context.
Modelul de leadership Tannenbaum-Schmidt este un foarte bun exemplu în această direcție. Abordarea continuă descrisă de acest model rulează spectrul stilurilor potențiale de leadership și lasă mai multă libertate liderilor să se poziționeze în zona de mijloc a spectrului de stiluri incluse în model. În realitate, sunt rare cazurile în care un lider se va regăsi complet în fiecare stil de la începutul până la sfârșitul spectrului descris.Majoritatea se vor regăsi în zona mediană, mai aproape de una dintre extreme, în funcție de experiență, personalitate și acțiunile pe care le au de implementat.
Teoriile care împart stilurile de leadership în categorii sunt utile prin prisma faptului că descriu modul în care acestea funcționează și se aplică în diferite circumstanțe, însă, în practică, lucrurile nu se pot delimita atât de strict pentru a permite o diferențiere clară – lider versus manager.
Un proces continuu de tranziție între aceste stiluri este mult mai util și aplicabil, deoarece acoperă o plajă mult mai largă a abordărilor necesare în activitatea organizațiilor. Tannenbaum și Schmidt au elaborat în 1973 un model constând într-o plajă de comportamente de leadership, începând de la stilul centrat pe conducere (sarcini) până la stilul centrat pe resursele umane (relaționare).
Modelul arată legătura dintre nivelul de autonomie pe care un manager alege să îl ofere echipei și nivelul de autoritate utilizat de acesta. Parametrii care definesc stilul managerial țin de competența managerului, de nivelul de dezvoltare al angajaților și de context.
Modelul de leadership Tannenbaum-Schmidt este un foarte bun exemplu în această direcție. Abordarea continuă descrisă de acest model rulează spectrul stilurilor potențiale de leadership și lasă mai multă libertate liderilor să se poziționeze în zona de mijloc a spectrului de stiluri incluse în model. În realitate, sunt rare cazurile în care un lider se va regăsi complet în fiecare stil de la începutul până la sfârșitul spectrului descris.
Majoritatea se vor regăsi în zona mediană, mai aproape de una dintre extreme, în funcție de experiență, personalitate și acțiunile pe care le au de implementat.
Nivelul de autonomie dintre lider versus manager și echipă
Pe baza acestor parametri nivelul delegării responsabilităților în cadrul celor 7 niveluri descrise este împărțit în 2 zone, în care creșterea autonomiei echipei este invers proporțională cu autoritatea managerului.
Această abordare conferă atât echipei, cât și managerului cadrul propice dezvoltării. Astfel, cu cât crește nivelul de dezvoltare al echipei, aria de autonomie acordată se extinde și scade necesitatea intervențiilor managerilor.
Comunicare
Acest stil este foarte apropiat de unul extrem, în care echipei i se dau instrucțiuni directe și interacțiunea dintre lider și membrii echipei este foarte limitată. În cea mai mare parte din cazuri liderul va utiliza acest stil atunci când are un nivel scăzut de încredere din cauza lipsei de experiență în lucrul cu echipa.
Această abordare, în paradigma lider versus manager, este mai degrabă specifică celui din urmă. Pe măsură ce lucrează cu echipa, persoana cu rol de conducere se va îndepărta de această metodă și, implicit, de atitudinea de manager, îmbrăcând haina de lider.
Influențare
În această etapă comportamentul liderului are o anumită evoluție, în sensul că va acorda echipei câteva oportunități de a-și exprima punctul de vedere. Cu toate acestea, privit prin prisma comparației lider versus manager, caracteristicile comportamentale specifice acestui stil de leadership trădează încă o preponderență a atitudinii de manager.
Sugerare
Liderul dorește să se asigure că echipa se simte implicată în mod real în proces și că furnizează valoare acestuia. Cât de mult va fi luat în considerare de către lider punctul de vedere al echipei depinde de nivelul de experiență al membrilor echipei și de gradul de încredere al liderului în aceasta.
Pe măsură ce experiența echipei crește, acesteia i se va permite să aibă mai multă implicare în procesul de decizie.
Consultare
Acest stil încurajează colaborarea între lider și echipă și apare atunci când liderul se asigură că echipa are suficientă experiență, implicând membrii în procesul de gândire și luare a deciziilor.
Aplicând acest stil, un lider implică membrii echipei în implementarea procesului și, versus atitudinea de manager, depășește interacțiunea superficială cu echipa.
Alăturare
În acest punct liderul începe să devină un membru al echipei și, versus un manager, iese din rolul de coordonator care să dea indicații fiecăruia despre ce are de făcut.
Chiar dacă liderul își menține autoritatea și responsabilitatea asupra rezultatelor finale echipa este cu adevărat folosită pentru suport în luarea deciziilor. Acest stil de leadership este de obicei ales de cei care conduc o echipă în cadrul căreia există un nivel ridicat al abilităților în arii specifice de expertiză.
Delegare
Liderul care deleagă are un grad ridicat de încredere atât în el însuși, cât și în echipă. Mai mult decât să devină parte din echipă, liderul face un pas în spate și are încredere că angajații vor duce lucrurile la bun sfârșit.
De obicei liderul utilizează în astfel de cazuri sisteme de monitorizare pentru a se asigura că echipa nu se abate de la drumul stabilit pentru atingerea obiectivelor definite. Nu este necesară implicarea zilnică a liderului în procesul de luare a deciziilor.
Retragere
Acest stil presupune transferul total de la lider la echipă, liderul renunțând la orice implicare în realizarea procesului de la început până la final. Singura conexiune între lider și echipă este legată de responsabilitatea asupra rezultatelor, așadar, în acest stil, este esențială încrederea liderului în membrii și experiența echipei.
Avantajele și dezavantajele modelului
Modelul Tannenbaum-Schmidt este foarte util, însă acesta poate oferi și o imagine distorsionată privind abilitatea de lider versus cea de manager de a conduce în mod eficient o echipă. Modelul Tannenbaum-Schmidt prezintă unele avantaje și dezavantaje.
Avantaje:
- Modelul surprinde interrelația dintre autoritatea managerială și autonomia echipei, oferind flexibilitate în ceea ce privește diferitele puncte care ar crea un echilibru între cele șapte stiluri prezentate.
- Acesta oferă o varietate de moduri prin care un lider poate interacționa cu echipa sa.
- Ajută la înțelegerea modului în care un lider își poate îmbunătăți, versus un manager, metodele și tehnicile de abordare în funcție de circumstanțe.
- Experimentarea este facilitată de acest model, astfel încât un lider poate testa diferite stiluri de conducere. Cu o gamă largă de stiluri, devine ușor de adaptat la diverse situații.
- Oscilația de la lipsa de libertate la libertatea deplină ajută adesea la creșterea sau reducerea implicării echipei în luarea deciziilor.
- Această abordare include atât moduri de management viabile, cât și neviabile, lucru pe care multe modele îl neglijează.
Dezavantaje:
- Modelul se concentrează doar pe atribuirea sarcinilor membrilor echipei și nu asupra modului în care acestea sunt implementate.
- Modelul prezintă mai multe stiluri diferite, iar selectarea stilului potrivit trebuie să se facă în întregime de către lider. Nu este indicat care dintre stiluri este potrivit sau nepotrivit în funcție de anumite circumstanțe, dar atitudinea de lider versus cea de manager este mai puternic reflectată în unele dintre ele.
- Modelul Tannenbaum-Schmidt poate da impresia eronată că liderii ar trebui să urmeze un singur stil dintre cele pe care le include. În realitate, liderii pot adopta stiluri diferite în circumstanțe diferite.
- Modelul Tannenbaum-Schmidt nu identifică faptul că anumite departamente din cadrul aceleiași companii pot funcționa sub diferite stiluri de conducere. Este puțin probabil ca finanțele să adopte aceeași abordare ca și cele de cercetare-dezvoltare.
- Modelul se concentrează în mare măsură pe aspectul decizional al leadershipului. Acesta nu abordează și importanța mentoratului, normelor culturale și politicii companiei, de exemplu.
- Modelul conturează o oarecare rigiditate din punct de vedere al abordărilor. Un lider poate avea de luat o serie de decizii, dintre care unele pot fi delegate pe deplin, în timp ce altele nu.
Presiunile rolurilor de conducere
Capacitatea unui lider de a adopta unele decizii nu presupune neapărat a deține controlul asupra unui singur stil de management. Modelul Tannenbaum-Schmidt prezintă trei presiuni care pot afecta stilul de leadership și abilitatea persoanei aflate la conducere de a juca în rolul de lider versus cel de manager.
- Presiuni situaționale: mediu, concurenți, economie, politică, societate și multe altele.
- Presiuni psihologice: îndoiala de sine, incapacitatea de a pierde controlul, incertitudine.
- Presiuni subalterne: subalternii care fac presiuni pentru decizii, exprimă dezacord sau îndoială.
1. Presiune situațională
Aceasta poate fi cea mai mare sursă de presiune. Presiunea politică, socială sau economică poate avea un efect major asupra companiei și, implicit, asupra unui manager. Acest lucru poate include:
- presiunea creșterii concurenței,
- posibilitatea unei preluări ori fuziuni între companii,
- scădere a evaluării pieței,
- nevoia de diversificare,
- mulți alți factori specifici pieței.
Este posibil ca o corporație să nu poată adopta o abordare de sus în jos ca niveluri de management în ceea ce privește luarea deciziilor dacă, în cadrul statutului său corporativ, acest lucru este exclus.
Pe de altă parte, o instituție financiară poate fi constrânsă de reglementări rigide și de necesitatea de a respecta standarde înalte de securitate și confidențialitate a datelor, ceea ce poate împiedica o abordare colaborativă a procesului decizional, favorizând un sistem mai reglementat.
Forțe care acționează la nivel de mediu:
- Cultura organizațională – Unele organizații pot face presiuni asupra liderilor pentru a fi mai colaborativi, în timp ce altele ar putea încuraja managerii să dețină controlul absolut. Dacă un manager este învinuit pentru cauza unor probleme, acesta poate fi înclinat să preia mult mai mult control și să fie mai conservator, astfel încât să minimizeze riscul situațiilor în care este etichetat ca fiind responsabil de apariția acelor probleme.
- Timpul – O activitate care este sensibilă la timp (există un termen strâns pentru rezolvarea acesteia) poate necesita adoptarea unor decizii rapide, ceea ce poate face ca echipa să nu mai poată fi implicată.
- Coeziunea de grup – Dacă o echipă lucrează bine împreună și este coerentă, liderul poate fi mai capabil să delege sarcini echipei decât dacă există conflicte în cadrul echipei.
- Tipul de problemă – Unele probleme care au o complexitate mai mare nu pot fi rezolvate de membrii echipei, necesitând contribuția unui grup de experți, în timp ce pentru alte probleme care sunt mai simple este suficientă implicarea unui număr limitat de membri din cadrul echipei.
2. Presiunea psihologică
Un aspect al presiunii interioare poate fi de asemenea situațional, o calitate intrinsecă a tipului de persoană care conduce o companie, un departament sau o echipă. Unii lideri sunt pur și simplu mai înclinați să delege decât alți lideri, având un grad ridicat de încredere și o capacitate de a inspira munca.
Alți lideri inspiră prin puterea exemplului, fiind inovatori, vizionari. Pentru acest tip de lider presiunea poate fi pur și simplu aceea de a continua să vină cu idei noi.
Impactul pe care îl poate avea o decizie va afecta, de asemenea, modul în care un lider analizează ce decizie trebuie luată. Liderii pot simți presiunea de a fi responsabili în ultima instanță pentru consecințele acțiunilor angajaților lor. Ei pot simți presiune și din partea altor grupuri de părți interesate, inclusiv clienți, consilii de administrație, investitori și acționari.
Forțe care acționează la nivel de lider
- Valori – Un lider poate avea înclinații progresive, crezând în democrație și egalitate la locul de muncă. Sau, ar putea crede că un lider puternic este important pentru o cultură organizațională puternică.
- Încredere – Un lider poate să nu aibă prea multă încredere în echipa sa, ceea ce înseamnă că vrea să dețină controlul asupra tuturor activităților. Alternativ, un lider poate avea puțină încredere în el însuși, ceea ce înseamnă că se bazează mai mult pe echipa lui pentru a-l ajuta să ia decizii.
- Toleranța față de ambiguitate – Unii manageri nu pot face față incertitudinii și ambiguității implicate în procesul de luare a deciziilor în grup, ceea ce îi poate face să fie reticenți în a implica echipa.
3. Presiune subordonată
Presiunea se poate manifesta prin subalterni care doresc să aibă mai mult cuvânt de spus în luarea deciziilor decât este posibil. Acolo unde sarcinile au fost delegate, presiunea poate veni din lipsa de dorință a membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea pentru deciziile lor.
De asemenea, poate proveni de la subalterni care nu pot sau nu doresc să implementeze deciziile care au fost adoptate.
Toate aceste presiuni pot face un lider să se îndoiască de abilitățile sale sau de stilul de conducere pe care l-a adoptat. Poate fi dificil să știți dacă să acționați în fața opoziției echipei sau să recalibrați și să vă înclinați la presiunea colegilor ori subordonaților. Liderii dezvoltă în general un fel de intuiție sau voce interioară care le spune când sunt pe drumul cel bun, chiar și în fața dezbaterilor.
Forțe care acționează la nivel de subordonați
- Nevoia de independență – Unii membri ai echipei pot dori independență pentru a simți că au mai mult control asupra propriei vieți profesionale. Ei pot susține acest lucru în evaluările de performanță, ceea ce îl poate presa pe lider să-și schimbe stilul.
- Pregătirea de a-și asuma responsabilitatea – Unii membri ai echipei pot fi mai dispuși să treacă în centrul proceselor de luare a deciziilor decât alții. Acești membri ai echipei ar face mai ușor pentru un lider să folosească un stil de conducere mai colaborativ.
- Abilități – Este posibil ca un membru al echipei să nu aibă suficiente abilități pentru a-i fi delegată responsabilitatea.
- Aspirații și motivații – Un membru al echipei care dorește să urce pe scara corporativă sau care este foarte motivat intrinsec poate fi mult mai înclinat să asume un rol central în luarea deciziilor în echipă.
Concluzii
Modelul Tannenbaum-Schmidt este un instrument care ajută liderii în alegerea propriilor opțiuni de coordonare a unei echipe. Autorii modelului sugerează o serie de elemente-cheie de ghidare pe care managerii le pot accesa atunci când își decid poziționarea ca stil de leadership:
- organizația: Este o afacere nouă sau una solidă și securizată?
- personalul: Care este gradul de maturitate profesională? Care este nivelul de experiență? Cât sunt de motivați?
- problema: Care este nivelul de complexitate? Ce tip de expertiză este necesar pentru rezolvarea ei?
- timp: Cu ce termene limită ne confruntăm? Este destul timp pentru a implica o serie de angajați dacă aceștia își manifestă dorința?
Teoria elaborată de Tannenbaum-Schmidt este o rezolvare a faptului că, în practică, stilul unui manager nu poate fi strict autoritar sau strict democratic, multe organizații practicând un stil de leadership combinat. Utilizarea acestei teorii furnizează o cale de înțelegere a abordărilor diferite în care un lider își poate coordona echipa.
