PLANIFICAREA SCHIMBARII in 8 PASI (KOTTER) – Implementarea schimbarii cu succes

3
implementarea schimbarii; planificarea schimbarii; modelul kotter

Schimbarea poate reprezenta testul final pentru un lider – nicio afacere nu supravietuieste de-a lungul timpului daca nu se reinventeaza. Insa schimbarea fundamentala poate intalni rezistenta chiar din partea celor pe care ii afecteaza cel mai mult: cei care sunt direct implicati in afacere. Prin urmare, schimbarea majora este atat esentiala, cat si incredibil de dificila.

Promovarea unei schimbari necesita efort, dar planificarea ei cu grija si bazarea ei pe fundatia potrivita poate ajuta mult la implementarea acesteia cu usurinta si rapiditate. Nerabdarea, dorinta de a obtine multe rezultate foarte repede poate dauna procesului schimbarii sau ii poate aduce chiar si esecul.

Multi manageri nu realizeaza faptul ca transformarea este un proces, nu un eveniment. Schimbarea presupune niste etape succesive si survine in timp. Insa, sub presiunea de a accelera procesul, managerii, de multe ori chiar si cei experimentati, sar peste etape, iar rezultatul este pierderea entuziasmului, diminuarea castigurilor obtinute cu greu si distrugerea intregului proces de transformare.

De aceea, intelegerea etapelor schimbarii, precum si a capcanelor specifice fiecarei etape, va ajuta sa mariti sansele unei transformari, ceea ce va determina ca organizatia in care activati sa reuseasca sa devina competitiva.

CEI 8 PASI IN PLANIFICAREA SCHIMBARII IN VIZIUNEA LUI KOTTER

O planificare a schimbarii are mai multe etape: se creeaza o atmosfera de urgenta/necesitate, se coopteaza persoane/lideri care pot aduce o contributie importanta, se formuleaza o viziune a schimbarii si se comunica celorlalti, se indeparteaza dificultatile/obstacolele, se stabilesc obiective/beneficii intermediare, se asigura o consolidare si continuitate a schimbarii.

Urmarirea acestor pasi si respectarea succesiunii acestora asigura succesul in implementarea schimbarii.

Cei 8 pasi pentru implementarea cu succes a schimbarii intr-o organizatie sunt descrisi de profesorul John P. Kotter de la Harvard Business School in cartea sa Schimbare majora, din 1996.

  • Acestia au fost elaborati pe baza concluziilor din studiile sale desfasurate de-a lungul deceniilor in peste 100 de companii precum Ford, General Motors sau British Airways, in arii precum managementul calitatii totale, reproiectarea radicala a proceselor organizationale, redimensionari, restructurari, schimbari culturale.

Pentru a avea parte de o cat mai mare reusita in procesul de transformare, Kotter recomanda luarea masurilor corecte in fiecare etapa si evitarea capcanelor obisnuite.

GRESELI DE EVITAT IN PLANIFICAREA SCHIMBARII

Asa cum este nevoie de o viziune relativ simpla pentru a-i indruma pe oameni de-a lungul unui proces de schimbare majora, tot asa o viziune a procesului de transformare poate reduce marja de eroare. Insa, cateva greseli pot face diferenta intre succes si esec.

Greseala 1: Nu se stabileste un simt al urgentei suficient de imperios

  • Cele mai reusite eforturi de transformare sunt cele care incep cu analiza serioasa a situatiei competitive a companiei, precum si situarea ei pe piata, tendintele tehnologice si rezultatele financiare. O alta conditie pentru o tranzitie reusita consta in modalitatea  de comunicare a  informatiilor pe scara larga, in special cele privind criza, potentiala criza si oportunitatile care sunt potrivite organizatiei.

Fara o motivare a celor care trebuie sa fie implicati in proces, efortul de transformare nu va mai exista. Kotter sustine ca mai mult de 50% din companiile urmarite au esuat in aceasta prima etapa. De obicei, prima etapa a unui proces de reinnoire nu are succes pana cand nu sunt promovati suficienti lideri sau pana cand nu sunt angajati in functii de conducere.

Greseala 2: Nu se creeaza o coalitie de ghidare suficient de puternica

  • Deseori, programele majore de reinnoire incep doar cu implicarea unei singure persoane sau doua. In cazul in care eforturile de transformare reprezinta o reusita, coalitia de conducere incepe sa creasca din ce in ce mai mult in timp.

Atat in cazul organizatiilor mici, cat si in cazul organizatiilor mari, o echipa de ghidare reusita este formata din trei pana la cinci oameni in primul an al efortului de reinnoire. Insa, in cazul marilor corporatii, coalitia are nevoie de 20 pana la 50 de persoane implicate ca sa se inregistreze un progres in etapa a treia si mai departe. Nucleul grupului este reprezentat intotdeauna de executiv.

Esecul in aceasta a doua etapa a procesului de transformare se datoreaza faptului ca organizatiile subestimeaza dificultatile care apar in timpul acestui proces si, prin urmare, importanta unei coalitii puternice.

Greseala 3: Lipsa viziunii

  • Kotter sustine ca un punct comun al proiectelor de schimbare reusite este imaginea clara a viziunii, astfel incat sa fie usor de comunicat si sa atraga clientii, actionarii si angajatii. De obicei, o viziune transcende cifrele dintr-o planificare si transmite ceva care ajuta la clarificarea directiei pe care trebuie sa o urmeze organizatia. 
Fara o viziune logica, efortul de schimbare se poate transforma intr-o lista de proiecte neclare si incompatibile intre ele, care pot duce organizatia intr-o directie gresita sau spre esec.

Kotter furnizeaza o abordare utila managerilor in aceasta etapa si anume: in cazul in care viziunea nu se poate expune cuiva in maxim cinci minute, astfel incat sa fie inteleasa si sa strarneasca interesul, inseamna ca etapa procesului de transformare nu s-a incheiat.

Greseala 4: Nu se comunica eficient viziunea

  • Chiar daca sunt nemultumiti de starea actuala, angajatii nu vor face sacrificii pentru o schimbare, decat daca sunt convinsi ca aceasta directie este folositoare. Fara o comunicare clara, completa si eficienta nu veti reusi sa cooptati si sa implicati angajatii intr-un grad foarte ridicat in procesul tranzitiei.

Managerii din organizatiile care deruleaza proiecte de schimbare de succes au inteles ca dovada faptelor este esentiala si ca puterea exemplului poate demonta rezistenta la schimbare, dar si ca nimic nu submineaza mai mult transformarea decat comportamentul unei persoane cu putere de decizie, ale carei fapte nu se afla in concordanta cu vorbele.

Greseala 5: Nu se inlatura obstacolele in favoarea noii viziuni

  • O transformare reusita incepe sa angreneze un numar mare de persoane pe masura ce procesul avanseaza. Angajatii sunt incurajati sa adopte noi abordari, sa vina cu idei noi si sa dezvolte un spirit de conducere. Singura constrangere este aceea ca actiunile lor sa se potriveasca cu parametrii generali ai viziunii. Cu cat sunt implicate mai multe persoane, cu atat rezultatul va fi mai bun.

In prima jumatate a procesului de transformare, nicio organizatie nu are energia, puterea si timpul pentru a inlatura toate obstacolele. Insa cele mai mari dintre ele trebuie descoperite si inlaturate. Masurile sunt esentiale, atat pentru a-i imputernici pe altii, cat si pentru a mentine credibilitatea efortului de transformare.

Greseala 6: Nu se planifica sistematic si nu se creeaza castiguri pe termen scurt

  • O transformare reala necesita timp, iar fara o stabilire si o celebrare a tintelor pe termen scurt, efortul de reinnoire risca sa-si piarda din avant.

Este necesar sa se creeze castiguri pe termen scurt (varianta activa), nu doar sa se spere la castiguri pe termen scurt (varianta pasiva). Managerii care gestioneaza transformari reusite au inteles ca este necesar sa se implice direct in gasirea unor instrumente de imbunatatire vizibila a performantelor, in stabilirea obiectivelor in sistemul de planificare anuala, in atingerea lor, in proiectarea si utilizarea sistemelor de recompense pentru cei care s-au implicat.

Angajamentele luate pentru obtinerea de castiguri pe termen scurt ajuta la pastrarea nivelului ridicat al simtului urgentei si impune o gandire analitica detaliata, care poate clarifica si revizui viziunile.

Greseala 7: Se declara prea repede victoria

  • „Este in regula sa sarbatoresti o victorie, insa daca declari ca razboiul a fost castigat, aceasta afirmatie poate duce la rezultate catastrofale.” (Kotter)

Pana cand schimbarile nu se impregneaza adanc in cultura companiei, noile abordari sunt fragile si sunt supuse regresiei. De aceea, liderii care au inregistrat reusite au inteles ca, in loc sa declare victoria, si-au folosit credibilitatea dobandita pentru a ataca probleme si mai mari, vizand proiecte de restructurare cu scopuri mai importante decat cele initiale. Ei inteleg ca eforturile de reinnoire dureaza luni intregi sau ani.

Greseala 8: Nu se impregneaza schimbarile in cultura corporatiei

  • Pana in momentul in care noile comportamente se inradacineaza in normele sociale si in valorile comune in cadrul organizatiei, acestea sunt supuse degradarii dupa ce presiunea si ideea de schimbare sunt inlaturate.

Doi factori sunt extrem de importanti atunci cand se implementeaza schimbarea in cultura corporativa. Primul se refera la incercarea constienta de a arata oamenilor cat de mult au ajutat in imbunatatirea performantei noile abordari, noile comportamente si noile atitudini. Atunci cand oamenilor li se ingaduie sa faca singuri conexiunile, uneori acestia stabilesc niste legaturi incorecte.

Al doilea factor se refera la necesitatea alocarii unui interval suficient de timp pentru a va asigura ca noua generatie de conducere executiva personifica intr-adevar noua abordare. Daca cerintele promovarii nu se schimba, reinnoirea rareori dureaza.

CONCLUZII

Lectia generala ce trebuie invatata din practicile de succes este aceea ca procesul de transformare urmeaza o serie de etape care, de obicei, necesita o oarecare perioada de timp. Daca se vor sari anumiti pasi, acest lucru nu va face decat sa creeze iluzia de inaintare a procesului, fara sa duca la rezultate satisfacatoare.
O a doua lectie generala este ca greselile grave comise in oricare dintre etape pot avea un impact devastator, incetinind dezvoltarea si anuland castigurile obtinute cu greu. Poate din cauza lipsei de experienta in reinnoirea organizatiilor, pana si cei mai capabili oameni comit deseori cel putin o greseala grava.

BIBLIOGRAFIE

  1. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business Press, 2012
  2. John P. Kotter, Dan S. Cohen, Successful Organizational Change: The Kotter-Cohen Collection, Harvard Business Review Press, 2015
  3. John P. Kotter, Force For Change: How Leadership Differs from Management, Simon and Schuster, 2008
  4. John P. Kotter, Kotter on Accelerating Change, Harvard Business Review Press, 2014
  5. John P. Kotter, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979
  6. John P. Kotter, A Sense of Urgency, Harvard Business Press, 2008
  7. Harvard Business Review, John P. Kotter, HBR’s 10 Must Reads on Change, Harvard Business Press, 2011
  8. John P. Kotter, Dan S. Cohen, The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Harvard Business Press, 23 oct. 2012

error: Content is protected !!
Register New Account
Reset Password
Shopping cart