Rezistenta schimbarii – Identificarea factorilor negativi
Cuprins
Rezistenta la schimbare reprezinta principalul inamic al oricarei organizatii. Gestionarea eficienta a rezistentei este esentiala pentru succesul schimbarilor organizationale.
Desi poate fi dificil sa ne adaptam la ceva nou, schimbarea nu este intotdeauna un lucru rau. Fie ca este vorba de un nou membru al echipei care se alatură grupului, de plecarea altuia sau poate ca intreaga companie trece printr-o schimbare organizationala, este important sa planificati si sa anticipati rezistenta angajatilor la schimbare.
In mod traditional, proiectele de schimbare au fost adesea determinate de actualizari de natura tehnologica, iar procesele de afaceri si tipologia activitatilor au fost modificate pentru a se adapta noilor situatii. In acest context, o problema esentiala este cum veti putea gestiona situatia astfel incat toti ceilalti sa fie de acord cu schimbarea propusa. Ecuatia Schimbarii elaborata de Beckhard si Harris poate fi un instrument util in acest sens, iar articolul isi propune identificarea modului prin care instrumentul poate fi utilizat cu succes.
In mediul economic turbulent din zilele noastre schimbarea poate fi foarte bine determinata si de alti factori de influenta externa sau interna – spre exemplu: un concurent redutabil a fost eliminat de pe piata, banca solicita rambursarea unui imprumut sau activitatea unui angajat devine ineficienta. In aceste situatii, veti auzi afirmatii precum: „Nu pot sa cred ca restructurarea fortei de vanzari va imbunatati vanzarile”, „Sistemul actual nu este grozav, dar ce este atat de special la implementarea unuia nou? Si cum va imbunatati acesta activitatea?”, „Actualizarea sistemului este un mare deranj? Nu inteleg de ce este nevoie sa depunem acest efort?”.
REZISTENTA LA SCHIMBARE IN CADRUL ORGANIZATIILOR
Richard Beckhard si Rubin Harris au publicat prima data Ecuatia Schimbarii in anul 1977, in lucrarea „Organizational Transitions: Managing Complex Change.” Acest concept pleaca de la ideea potrivit careia, pentru ca schimbarea sa se realizeze cu succes, urmatoarea ipoteza trebuie sa fie adevarata:
Beckhard, Richard; Harris, Reuben T., Organizational Transitions: Managing Complex Change, 2nd, © 1987. Electronically reproduced by permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Ecuatia schimbarii este un instrument util in procesul de structurare a cazului de schimbare:
🔵 Lipsa de satisfactie – echipa dumneavoastra trebuie sa fie nesatisfacuta de situatia curenta pentru ca schimbarea sa poata fi implementata cu succes. Fara aceasta lipsa de satisfactie, nimeni nu va fi motivat de realizarea schimbarii. Situatiile ce implica lipsa de satisfactie pot face referire la presiunea competitorilor (pierderea cotei de piata) sau presiunea operationala (ex.: soft-ul de procesare a vanzarilor se blocheaza cel putin o data pe saptamana). Lipsa de satisfactie poate fi reprezentata de orice factor ce creeaza disconfort in situatia curenta.
🔵 Dezirabilitatea – solutia propusa trebuie sa fie atractiva, iar persoanele implicate trebuie sa o inteleaga. Daca persoanele din organizatie nu au o viziune clara asupra situatiei ulterioare schimbarii si a modului in care lucrurile se vor imbunatati, atunci cel mai probabil acestea nu vor aproba schimbarea si nu vor colabora in vederea implementarii sale.
🔵 Caracterul practic – echipa dumneavoastra trebuie sa fie convinsa ca schimbarea este realista si realizabila.
🔵 Rezistenta la schimbare – rezistenta la schimbare se refera la increderea angajatilor in limitele schimbarii („Un nou sistem nu se va potrivi proceselor noastre de afaceri”), dar si la incapatanarea in privinta implementarii schimbarii („Nu vreau sa invat sa folosesc un sistem nou”), precum si la lipsa generala de interes in vederea schimbarii.
FACTORII CARE FAVORIZEAZA REZISTENTA LA SCHIMBARE
Simultan sau imediat dupa evaluarea angajamentului angajaților, organizatiile trebuie sa identifice principalele motive care genereaza rezistenta la schimbare, specifice fiecarui angajat. Etapa de identificare a principalelor motive de rezistenta la schimbare este foarte importantă, deoarece in functie de cauza identificata se propune o anumita metodă de reducere a rezistentei la schimbare.
Exista multe motive care declanseaza rezistenta la schimbare, dar, in esenta, aceasta isi are radacinile in frica de necunoscut. Natura umana ne impinge sa cautam in permanenta siguranta, in defavoarea incertitudinii.
Alti factori care faciliteaza rezistenta la schimbare sunt:
🔵 Repercursiunile financiare – Schimbarea poate duce la eliminarea rolului unui angajat sau la desemnarea acestuia intr-un alt departament, modificand astfel situatia financiara prin diminuarea veniturilor.
🔵 Iesirea din zona de confort – Schimbarea obiceiurilor poate provoca o stare de anxietate in randul angajatilor, deoarece vor fi nevoiti sa isi modifice rutina si sa se adapteze unor noi situatii.
🔵 Propriile interese – Modul in care oamenii se raporteaza la o schimbare este influentat si de propriile obiective si interese. Schimbarea poate modifica anumite aspecte care nu se vor mai potrivi cu obiectivele lor.
🔵 Efectul de turma – Unii oameni pot fi influentati (sau chiar manipulati) de cei din jurul lor, facandu-i sa creada ca schimbarea nu va aduce niciun beneficiu.
🔵 Teama de necunoscut – Incertitudinea produsa de schimbare poate creste reticenta angajatilor in raport cu schimbarea, in special daca nu cunosc implicatiile produse de aceasta.
🔵 Teama de esec – Angajatii tind sa se teama de faptul ca nu se vor putea adapta la noile schimbari sau la noul mediu. Adesea, ei se simt amenințați de propriile lipsuri si de impactul acestora asupra performantei profesionale.
EXEMPLU DE REZISTENTA LA SCHIMBARE
Ecuatia schimbarii dezvoltata de Beckhard si Harris este foarte utila ca lista de verificare in planificarea si comunicarea etapelor unei schimbari majore. Cand planificati procesele de schimbare, aveti in vedere fiecare factor pentru a determina lipsa de satisfactie a angajatilor (a), dar si faptul ca starea viitoare este atat dorita, cat si practica (b).
Vom lua ca exemplu sistemul de procesare a vanzarilor care se blocheaza in mod regulat. In acest moment, sistemul s-ar putea bloca doar o data pe saptamana – fapt ce genereaza disconfort, dar nu este suficient de incomod. Deci, in aceasta situatie, echipa este reticenta in a trece prin toate activitatile pe care le implica un proces de schimbare.
Atunci cand utilizati ecuatia veti vedea ca numarul de blocaje ale sistemului nu determina suficienta nemultumire in randul membrilor echipei astfel incat acestia sa faca schimbarea. Este responsabilitatea dumneavoastra sa conturati o viziune clara asupra situatiei viitoare in lipsa schimbarii.
De asemenea, asigurati-va ca furnizati suficiente detalii tehnice referitoare la implementarea schimbarii pentru ca angajatii sa inteleaga modul in care lucrurile se vor imbunatati.
In cele din urma, clarificati aspectele pe care dumneavoastra si echipa trebuie sa le duceti la indeplinire pentru a face trecerea de la situatia curenta la starea viitoare, dorita. Mai exact, identificati primul pas pe care trebuie sa il faceti pentru a creste nivelul de incredere al angajatilor in raport cu caracterul practic al schimbarii propuse.
STRATEGII DE DEPASIRE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE
Rezistenta la schimbare reprezinta o reactie la modul in care schimbarea este gestionata. Rezistenta la schimbarea organizationala apare din cauza faptului ca angajatii sunt obligati sa o accepte, ceea ce declanseaza un sentiment de pierdere a controlului si de incertitudine.
Un bun management al schimbarii consta in combinarea unor elemente-cheie:
🟢 Comunicarea eficienta – Rezistenta la schimbare este facilitata de o comunicare deficitara si de neimplicarea angajatilor in proces. Acestia considera ca opiniile lor nu sunt relevante si ca fac parte din procesul decizional. Angajatii vor dori sa stie cum noile schimbari le vor aduce beneficii si ce asteptari vor genera aceste schimbari.
🟢 Setarea unui termene limita realiste – Sincronizarea este cu siguranta cheia succesului, iar in cazul unor schimbari mai complexe trebuie sa va o perioada potrivita de timp pentru tranzitie. Grabirea schimbarilor si impunerea unor termene nerealiste vor dauna rezultatului final. Asigurati-va ca proiectul este suficient de flexibil si acceptati ritmul in care echipa se adapteaza la noile norme.
🟢 Consolidarea increderii – Unul dintre principalele obstacole in calea initiativelor de schimbare poate fi generat de neincrederea angajatilor in conducere sau in companie. Neincrederea generala fata de intreaga organizatie poate aparea, de asemenea, daca angajatii considera ca organizatia in care activeaza face schimbari prea frecvente sau daca nu se simt valorizati.
🟢 Informarea timpurie – Celor mai multi oameni nu le plac surprizele, mai ales daca acestea sunt legate de locul de munca. Asa cum am mentionat anterior, sentimentul de siguranta este esential pentru ca acestia sa isi poata indeplini sarcinile. Implementarea unor schimbari neasteptate poate declansa un comportament ofensiv. Lipsa de informatii va ridica anumite intrebari si le va spori teama.
🟢 Obtinerea unui feedback – Pentru a evita rezistenta la schimbare angajatii ar trebui sa aiba posibilitatea de a-si exprima ideile cu privire la schimbare. Acest lucru poate ajuta organizațiile să adopte un proces eficient de gestionare a schimbarii. Feedback-ul poate facilita comunicarea in cadrul intregii organizatii si poate spori sentimentul de implicare al angajatilor.
CONCLUZII
Indiferent daca schimbarea este determinata de evolutia tehnologica, mediul economic turbulent, politicile concurentilor sau dorinta organizatiei de a progresa, schimbarea este dificila si nu va fi acceptata cu usurinta.
Cei mai multi oameni prefera sa ramana la obiceiurile existente si in zona de confort, nu sa se aventureze pe un teritoriu necunoscut.
Rezistenta la schimbare este o reactie naturala a persoanelor cand:
- considera ca vor pierde ceva valoros daca vor renunta la vechiul mod de a face lucrurile;
- nu au incredere in persoanele care coordoneaza schimbarea;
- nu inteleg coordonatele si implicatiile schimbarii;
- se tem ca nu vor reusi sa se adapteze la schimbare;
- considera ca schimbarea nu este in interesul organizatiei.
⭐ Ecuatia Schimbarii a lui Beckhard si Harris este un instrument util in depasirea rezistentei la schimbare. Totodata, poate fi utilizata ca lista de verificare in planificarea si parcurgerea etapelor unei schimbari.
Anticiparea si planificarea rezistentei reprezinta un aspect esential in procesul de implementare a unei schimbari organizationale. Atunci cand identificati si intelegeti motivele care stau la baza rezistentei la schimbare puteti sa o abordati si sa minimizati impactul acesteia asupra performantei companiei.
BIBLIOGRAFIE
- David K. Hurst, Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, Harvard Business Press, 2002
- Esther Cameron, Mike Green, Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models Tools and Techniques of Organizational Change, Kogan Page Publishers, 2012
- Mr Alastair Ross, Innovating Professional Services: Transforming Value and Efficiency, Ashgate Publishing, Ltd., 2015
- Margaret Wheatley, Robert Tannenbaum, Organization Development at Work: Conversations on the Values, Applications, and Future, John Wiley & Sons, 2003
- Chitra Sharma, Business Process Transformation: The Process Tangram Framework, Springer, 2015
- www.wheel.ie
