MODELUL DE LEADERSHIP TANNENBAUM-SCHMIDT – control vs autonomia echipei
Cuprins
Teoriile care impart stilurile de leadership in categorii sunt utile prin prisma faptului ca descriu modul in care acestea functioneaza si se aplica in diferite circumstante, insa, in practica reala a companiilor, lucrurile nu se pot delimita atat de strict. Astfel, un proces continuu de tranzitie intre aceste stiluri este mult mai util si aplicabil, deoarece acopera o plaja mult mai larga a abordarilor necesare in activitatea organizatiilor.
Modelul de leadership Tannenbaum-Schmidt este un foarte bun exemplu in aceasta directie. Abordarea continua descrisa de acest model ruleaza spectrul stilurilor potentiale de leadership si lasa mai multa libertate liderilor sa se pozitioneze in zona de mijloc a spectrului de stiluri incluse in model. In realitate, sunt rare cazurile in care un lider se va regasi complet in fiecare stil de la inceputul pana la sfarsitul spectrului descris.
ORIGINEA SI DESCRIEREA CONCEPTULUI
Tannenbaum si Schmidt au elaborat in 1973 un model constand intr-o plaja de comportamente de leadership, incepand de la stilul centrat pe conducere (sarcini) pana la stilul centrat pe resursele umane (relationare).
- Modelul arata legatura dintre nivelul de autonomie pe care un manager alege sa il ofere echipei si nivelul de autoritate utilizat de acesta. Parametrii care definesc stilul managerial tin de competenta managerului, de nivelul de dezvoltare al angajatilor si de context.
NIVELUL DE AUTONOMIE DINTRE LIDER SI ECHIPA
Pe baza acestor parametri, nivelul delegarii responsabilitatilor in cadrul celor 7 niveluri descrise este impartit in 2 zone, in care cresterea autonomiei echipei este invers proportionala cu autoritatea managerului. Aceasta abordare confera atat echipei, cat si managerului cadrul propice dezvoltarii. Astfel, cu cat creste nivelul de dezvoltare al echipei, aria de autonomie acordata se extinde si scade necesitatea interventiilor managerilor.
Comunicare
Acesta stil este foarte apropiat de unul extrem, in care echipei i se dau instructiuni directe si interactiunea dintre lider si membrii echipei este foarte limitata. In cea mai mare parte din cazuri, liderul va utiliza acest stil atunci cand are un nivel scazut de incredere din cauza lipsei de experienta in lucrul cu echipa. Pe masura ce lucreaza cu echipa, liderul se va indeparta de aceasta metoda.
Influentare
In aceasta etapa, comportamentul liderului are o anumita evolutie, in sensul ca va acorda echipei cateva oportunitati de a-si exprima punctul de vedere.
Sugerare
Liderul doreste sa se asigure ca echipa se simte implicata in mod real in proces si ca furnizeaza valoare acestuia. Cat de mult va fi luat in considerare de catre lider punctul de vedere al echipei depinde de nivelul de experienta al membrilor echipei si de gradul de incredere al liderului in aceasta. Pe masura ce experienta echipei creste, acesteia i se va permite sa aiba mai multa implicare in procesul de decizie.
Consultare
Acest stil incurajeaza colaborarea intre lider si echipa si apare atunci cand liderul se asigura ca echipa are suficienta experienta, implicand membrii in procesul de gandire si luare a deciziilor. Acest stil depaseste interactiunea superficiala cu echipa si acorda membrilor acesteia implicare reala in implementarea procesului.
Alaturare
In acest punct, liderul incepe sa devina un membru al echipei și nu un coordonator care sa dea indicatii fiecaruia ce are de facut. Chiar daca liderul isi mentine autoritatea si responsabilitatea asupra rezultatelor finale, echipa este cu adevarat folosita pentru suport in luarea deciziilor. Acest stil de leadership este de obicei ales de cei care conduc o echipa in cadrul careia exista un nivel ridicat al abilitatilor in arii specifice de expertiza.
Delegare
Liderul care deleaga are un grad ridicat de incredere atat in el insusi, cat si in echipa. Mai mult decat sa devina parte din echipa, liderul face un pas in spate si are incredere ca angajatii vor duce lucrurile la bun sfarsit. De obicei, liderul utilizeaza in astfel de cazuri sisteme de monitorizare pentru a se asigura ca echipa nu se abate de la drumul stabilit pentru atingerea obiectivelor definite. Nu este necesara, insa, implicarea zilnica a liderului in procesul de luare a deciziilor.
Retragere
Acest stil presupune transferul total de la lider la echipa, liderul renuntand la orice implicare in realizarea procesului de la inceput pana la final. Singura conexiune intre lider si echipa este legata de responsabilitatea asupra rezultatelor, asadar in acest stil este esentiala increderea liderului in angajati si experienta echipei.
CONCLUZII
Modelul Tannenbaum-Schmidt este un instrument care ajuta liderii in alegerea propriilor optiuni de coordonare a unei echipe. Autorii modelului sugereaza o serie de elemente cheie de ghidare pe care managerii le pot accesa atunci cand isi decid pozitionarea ca stil de leadership:
BIBLIOGRAFIE
- Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review Press, 2009
- Warren H. Schmidt, Robert, Robert Tannenbaum, Management of Differences, Harvard Business Review, 1960
- Ian Brooks, Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation, Pearson Education, 2009
- Perry MCINTOSH, Richard A. LUECKE, Becoming a Manager, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2010
- Dale Carnegie Training, Leadership Mastery: How to Challenge Yourself and Others to Greatness, Simon and Schuster, 2010
- Kate Williams, Introducing Management: A Development Guide, Routledge, 2006
- Rita-Maria Züger, Direction d’une équipe – compétences de base en leadership: principes et méthodes théoriques avec exemples, exercices et solutions, Compendio Bildungsmedien AG, 2011
- Robert H. Guest, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Organizational Change Through Effective Leadership, Prentice-Hall, 1977
