MODELUL DE LEADERSHIP TANNENBAUM-SCHMIDT – control vs autonomia echipei

2
leadership, controlul echipei, autonomia angajatilor, stiluri de leadership

Teoriile care impart stilurile de leadership in categorii sunt utile prin prisma faptului ca descriu modul in care acestea functioneaza si se aplica in diferite circumstante, insa, in practica reala a companiilor, lucrurile nu se pot delimita atat de strict. Astfel, un proces continuu de tranzitie intre aceste stiluri este mult mai util si aplicabil, deoarece acopera o plaja mult mai larga a abordarilor necesare in activitatea organizatiilor.

Modelul de leadership Tannenbaum-Schmidt este un foarte bun exemplu in aceasta directie. Abordarea continua descrisa de acest model ruleaza spectrul stilurilor potentiale de leadership si lasa mai multa libertate liderilor sa se pozitioneze in zona de mijloc a spectrului de stiluri incluse in model. In realitate, sunt rare cazurile in care un lider se va regasi complet in fiecare stil de la inceputul pana la sfarsitul spectrului descris. Majoritatea se vor regasi in zona mediana, mai aproape de una dintre extreme, in functie de experienta, personalitate si actiunile pe care le au de implementat.

ORIGINEA SI DESCRIEREA CONCEPTULUI

Tannenbaum si Schmidt au elaborat in 1973 un model constand intr-o plaja de comportamente de leadership, incepand de la stilul centrat pe conducere (sarcini) pana la stilul centrat pe resursele umane (relationare).

Modelul arata legatura dintre nivelul de autonomie pe care un manager alege sa il ofere echipei si nivelul de autoritate utilizat de acesta. Parametrii care definesc stilul managerial tin de competenta managerului, de nivelul de dezvoltare al angajatilor si de context. Pe baza acestor parametri, nivelul delegarii responsabilitatilor in cadrul celor 7 niveluri descrise este impartit in 2 zone, in care cresterea autonomiei echipei este invers proportionala cu autoritatea managerului. Aceasta abordare confera atat echipei, cat si managerului cadrul propice dezvoltarii. Astfel, cu cat creste nivelul de dezvoltare al echipei, aria de autonomie acordata se extinde si scade necesitatea interventiilor managerilor.

Comunica

Acesta stil este foarte apropiat de unul extrem, in care echipei i se dau instructiuni directe si interactiunea dintre lider si membrii echipei este foarte limitata. In cea mai mare parte din cazuri, liderul va utiliza acest stil atunci cand are un nivel scazut de incredere din cauza lipsei de experienta in lucrul cu echipa. Pe masura ce lucreaza cu echipa, liderul se va indeparta de aceasta metoda.

Influenteaza

In aceasta etapa, comportamentul liderului are o anumita evolutie, in sensul ca va acorda echipei cateva oportunitati de a-si exprima punctul de vedere.

Sugereaza

Liderul doreste sa se asigure ca echipa se simte implicata in mod real in proces si ca furnizeaza valoare acestuia. Cat de mult va fi luat in considerare de catre lider punctul de vedere al echipei depinde de nivelul de experienta al membrilor echipei si de gradul de incredere al liderului in aceasta. Pe masura ce experienta echipei creste, acesteia i se va permite sa aiba mai multa implicare in procesul de decizie.

Consulta

Acest stil incurajeaza colaborarea intre lider si echipa si apare atunci cand liderul se asigura ca echipa are suficienta experienta, implicand membrii in procesul de gandire si luare a deciziilor. Acest stil depaseste interactiunea superficiala cu echipa si acorda membrilor acesteia implicare reala in implementarea procesului.

Se alatura

In acest punct, liderul incepe sa devina mai mult un membru al echipei decat un coordonator care sa dea indicatii fiecaruia ce are de facut. Chiar daca liderul isi mentine autoritatea si responsabilitatea asupra rezultatelor finale, echipa este cu adevarat folosita pentru suport in luarea deciziilor. Acest stil de leadership este de obicei ales de cei care conduc o echipa in cadrul careia exista un nivel ridicat al abilitatilor in arii specifice de expertiza.

Deleaga

Liderul care deleaga are un grad ridicat de incredere atat in el insusi, cat si in echipa. Mai mult decat sa devina parte din echipa, liderul face un pas in spate si are incredere ca angajatii vor duce lucrurile la bun sfarsit. De obicei, liderul utilizeaza in astfel de cazuri sisteme de monitorizare pentru a se asigura ca echipa nu se abate de la drumul stabilit pentru atingerea obiectivelor definite. Nu este necesara, insa, implicarea zilnica a liderului in procesul de luare a deciziilor.

Sta deoparte

Acest stil presupune transferul total de la lider la echipa, liderul renuntand la orice implicare in realizarea procesului de la inceput pana la final. Singura conexiune intre lider si echipa este legata de responsabilitatea asupra rezultatelor, asadar in acest stil este esentiala  increderea liderului in angajati si experienta echipei.

CONCLUZII

Modelul Tannenbaum-Schmidt este un instrument care ajuta liderii in alegerea propriilor optiuni de coordonare a unei echipe. Autorii modelului sugereaza o serie de elemente cheie de ghidare pe care managerii le pot accesa atunci cand isi decid pozitionarea ca stil de leadership:

  1. Organizatia: Este o afacere noua sau una solida si securizata?
  2. Personalul: Care este gradul de maturitate profesionala? Care este nivelul de experienta? Cat sunt de motivati?
  3. Problema: Care este nivelul de complexitate? Ce tip de expertiza este necesar pentru rezolvarea ei?
  4. Timp: Cu ce termene limita ne confruntam? Este destul timp pentru a implica o serie de angajati daca acestia isi manifesta dorinta?

Teoria elaborata de Tannenbaum-Schmidt este o rezolvare a faptului ca, in practica, stilul unui manager nu poate fi strict autoritar sau strict democratic, multe oganizatii practicand un stil de leadership combinat. Astfel, utilizarea acestei teorii furnizeaza o cale de intelegere a abordarilor diferite in care un lider isi poate coordona echipa.

BIBLIOGRAFIE

  1. Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review Press, 2009
  2. Warren H. Schmidt, Robert, Robert Tannenbaum, Management of Differences, Harvard Business Review, 1960
  3. Ian Brooks, Organisational Behaviour: Individuals, Groups and Organisation, Pearson Education, 2009
  4. Perry MCINTOSH, Richard A. LUECKE, Becoming a Manager, AMACOM Div American Mgmt Assn, 2010
  5. Dale Carnegie Training, Leadership Mastery: How to Challenge Yourself and Others to Greatness, Simon and Schuster, 2010
  6. Kate Williams, Introducing Management: A Development Guide, Routledge, 2006
  7. Rita-Maria Züger, Direction d’une équipe – compétences de base en leadership: principes et méthodes théoriques avec exemples, exercices et solutions, Compendio Bildungsmedien AG, 2011
  8. Robert H. Guest, Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Organizational Change Through Effective Leadership, Prentice-Hall, 1977

Register New Account
Reset Password
Shopping cart