Transferul afacerilor de familie între generații și planificarea tranziției
Conform statisticilor, în 2020 aproximativ 75% dintre antreprenori erau co-proprietari și/sau co-gestionau afacerile lor împreună cu membrii familiei. Aceste întreprinderi reprezintă un amestec între tradiție și inovație. Cu toate acestea longevitatea acestor afaceri de familie depinde în mare măsură de capacitatea lor de a parcurge o fază critică: tranzițiile. Transferul afacerilor de familie către alte generații este crucial pentru perpetuarea și evoluția companiei.
Tranziția în cadrul unei afaceri de familie este o provocare. Aceasta implică mai mult decât simpla predare a ștafetei de la o generație la alta. Ea cuprinde păstrarea moștenirii, adaptarea la o piață în schimbare rapidă și echilibrul delicat dintre tradiție și transformare. Esența acestui proces constă în capacitatea de a asigura o trecere fără cusur a puterii, valorilor și viziunii de la o eră la alta, o sarcină mult mai complexă decât simpla numire a unui nou succesor.
Statisticile sugerează în mod alarmant că doar aproximativ 30% dintre afacerile de familie supraviețuiesc până la a doua generație și doar 12% ajung la a treia. Aceste cifre subliniază urgența unor strategii cuprinzătoare pentru a asigura durabilitatea acestor întreprinderi.
Consecințele unei tranziții eșuate nu sunt doar de ordin financiar. Ele se răsfrâng asupra dinamicii familiei, tensionând relațiile și uneori erodând chiar bazele pe care au fost construite aceste afaceri. Conflictele, managementul defectuos și lipsa de pregătire alimentează adesea această tendință tulburătoare.
Cu toate acestea în mijlocul acestor provocări se află oportunități de succes. Cu o planificare atentă, o comunicare deschisă și o mentalitate care se adaptează rapid, întreprinderile de familie pot nu numai să supraviețuiască, ci și să prospere în timpul tranzițiilor.
Înțelegerea tranzițiilor în afacerile de familie
Tranziția în cadrul întreprinderilor de familie este un proces nuanțat care depășește cu mult simpla transmitere a conducerii de la o generație la alta. Transferul afacerilor de familie către alte generații reprezintă o punte între trecut și viitor, într-un context care va determina evoluția și direcția întreprinderii. Transferul întruchipează o evoluție care implică schimbări generaționale, planificarea succesiunii și păstrarea moștenirii familiei.
O tranziție într-o afacere de familie semnifică un moment crucial în care cârma conducerii trece la o nouă generație sau la un succesor desemnat. Transferul afacerilor de familie, aparent simplu, este încărcat de obstacole, inclusiv lupte pentru putere, diferențe în ceea ce privește viziunea și valorile și provocarea de a păstra moștenirea, îmbrățișând în același timp schimbarea.
Provocările tranzițiilor
Decalajele dintre generații duc adesea la opinii contradictorii în ceea ce privește inovarea, asumarea de riscuri și chiar strategiile de afaceri. În plus atașamentul emoțional față de tradițiile stabilite poate împiedica uneori schimbările necesare, slăbind adaptabilitatea afacerii la piețele moderne.
Conflictele de interese, în special atunci când membrii familiei au niveluri diferite de implicare sau de angajament, pot complica procesele decizionale. Suprapunerea relațiilor personale cu responsabilitățile profesionale exacerbează și mai mult aceste provocări.
Păstrarea valorilor
În mijlocul tumultului de schimbări menținerea valorilor afacerii devine un factor critic. Aceste valori, care reprezintă adesea fundamentul pe care a fost construită afacerea, trebuie păstrate în timp ce se adoptă inovația și schimbarea. Echilibrul dintre tradiție și modernitate este o sarcină complexă – una care necesită o abordare meticuloasă și o înțelegere profundă a moștenirii afacerii.
Interacțiunea emoțională și profesională
Tranzițiile în întreprinderile de familie nu se referă doar la planificarea strategiei. Ele implică o investiție emoțională care influențează adesea procesul decizional. Gestionarea acestui aspect în paralel cu menținerea unui grad ridicat de profesionalism devine esențială. Introducerea unui management profesionist, cuplat cu valorile familiei, poate armoniza aspectele emoționale și profesionale, conducând la o tranziție mai ușoară.
Strategii pentru tranziții de succes
Tranziția unei întreprinderi familiale necesită o abordare strategică care să combine previziunea și adaptabilitatea. Pentru a asigura o schimbare fără probleme și un succes de durată mai multe strategii cheie joacă un rol esențial în navigarea în acest proces complex. Transferul afacerilor de familie către alte generații necesită nu doar o transmitere a puterii și responsabilităților, ci și o abordare strategică care combină previziunea și adaptabilitatea.
Planificarea succesiunii: Un plan pentru continuitate
Planificarea succesiunii servește drept ghid al unei tranziții fără probleme. Acesta implică o pregătire meticuloasă, identificarea și pregătirea viitorilor lideri și trasarea unei linii clare pentru schimbările de conducere. Prin mentorat, formare și expunere la diverse aspecte ale afacerii succesorii sunt echipați cu abilitățile și viziunea necesare pentru a duce afacerea mai departe.
Comunicare deschisă: Promovarea înțelegerii și alinierii
Comunicarea transparentă este piatra de temelie a tranzițiilor de succes. Încurajarea discuțiilor deschise în cadrul familiei și al afacerii asigură faptul că viziunile și preocupările tuturor sunt ascultate și abordate. Acest lucru favorizează un sentiment de unitate și aliniere la obiectivele comune, atenuând potențialele conflicte care pot apărea din cauza perspectivelor diferite.
Adaptabilitate și inovație: Adoptarea schimbării pentru creștere
Adaptabilitatea este crucială în peisajul de afaceri în continuă evoluție de astăzi. Întreprinderile de familie trebuie să adopte inovația, păstrându-și în același timp valorile de bază. Acest lucru implică valorificarea tehnologiei, explorarea de noi piețe și receptivitatea la idei și abordări noi. Flexibilitatea și dorința de a se adapta la tendințele în schimbare ale pieței sunt componente esențiale pentru a se asigura că afacerea rămâne relevantă și competitivă.
Profesionalism: Sporirea afacerilor prin expertiză
Încorporarea unui management profesionist sau căutarea de expertiză externă poate completa punctele forte ale familiei. Profesioniștii aduc o perspectivă nouă și abilități specializate, umplând eventualele lacune de cunoștințe sau de experiență în cadrul familiei.
Depășirea problemelor frecvente
Tranziția întreprinderilor de familie, deși plină de promisiuni, se confruntă adesea cu obstacole care dacă nu sunt abordate pot împiedica progresul și pot pune în pericol rezistența întreprinderii. Recunoașterea și abordarea eficientă a acestor provocări este esențială pentru o tranziție fără probleme.
Evitarea numirii în funcție pe criterii de rudenie
Încredințarea pozițiilor în cadrul companiei pe baza gradului de rudenie și nu a meritelor și experienței poate crea probleme. Implementarea unui sistem bazat pe abilități și calificări favorizează un mediu de lucru coerent și mai eficient. Accentuarea aptitudinilor și a competențelor în locul legăturilor familiale asigură că persoanele potrivite ocupă pozițiile potrivite.
Echilibrul între tradiție și schimbare
Una dintre cele mai complicate provocări constă în găsirea unui echilibru între menținerea tradiției și adoptarea schimbărilor necesare. Deși onorarea moștenirii este esențială un atașament excesiv față de tradiție ar putea împiedica adaptabilitatea afacerii. Încurajarea unei culturi care respectă moștenirea, promovând în același timp inovația, deschide calea pentru o tranziție ușoară.
Gestionarea conflictelor
Conflictele din cadrul întreprinderilor de familie, fie ele personale sau profesionale, pot fi dăunătoare dacă nu sunt abordate. Comunicarea deschisă și mecanismele structurate de soluționare a conflictelor sunt esențiale pentru atenuarea acestor probleme. Stabilirea unei întâlniri în care preocupările pot fi discutate și rezolvate în mod deschis ajută la menținerea relațiilor familiale, protejând în același timp interesele companiei.
Transferul afacerilor de familie către alte generații reprezintă un proces esențial, dar întâmpină adesea obstacole care, lăsate nerezolvate, pot împiedica progresul și pot afecta rezistența și continuitatea întreprinderii. Recunoașterea și abordarea eficientă a acestor provocări sunt cruciale pentru o tranziție fără probleme și durabilă.
Exemple de companii care au eșuat în gestionarea succesiunii
Atunci când vine vorba de succesiune în cadrul companiilor există numeroase exemple care ilustrează importanța și impactul unei gestionări deficitare a acestui proces. Cele mai notabile de companii care au întâmpinat dificultăți semnificative în ceea ce privește succesiunea sunt:
Gucci
O perioadă îndelungată Gucci, un reper al modei italiene, a fost un exemplu elocvent al transferului de la prima la a doua generație. Fondatorul Guccio Gucci și-a stabilit afacerea în Florența la începutul secolului XX, dezvoltându-și imperiul prin crearea unei linii de genți de înaltă calitate.
După decesul lui Guccio în 1953 afacerea a fost preluată de fiul său cel mare, Aldo, care a extins rapid prezența companiei pe piețele internaționale. Gucci a devenit rapid un nume recunoscut la nivel mondial în industria modei, cu președintele John F. Kennedy descriindu-l pe Aldo Gucci ca un pionier al modei.
Familia Gucci ilustrează modul în care, în absența unei viziuni clare pentru viitorul companiei, pot apărea conflicte atunci când generațiile următoare au ambiții divergente. Fiul lui Aldo, Paolo, a dorit să lanseze o nouă linie de modă, dar când tatăl său și unchiul său au respins ideea, el a acționat fără a le spune. A fost concediat și exclus din afacerea familiei.
Paolo a încercat să se răzbune dezvăluind problemele fiscale ale lui Aldo, care ulterior a fost condamnat la un an de închisoare pentru evaziune fiscală. Mai târziu, Paolo și vărul său Maurizio s-au unit pentru a prelua controlul afacerii. Cu toate acestea fără un plan bine definit cei doi aproape au eșuat în gestionarea companiei.
Paolo a lansat o altă linie de modă care s-a dovedit a fi un eșec, iar când Maurizio a preluat controlul absolut al companiei, Gucci a ajuns să aibă o valoare netă negativă de 17,3 milioane de dolari. Cu datorii personale de peste 40 de milioane de dolari Maurizio a fost în cele din urmă forțat de Investcorp să renunțe la conducerea companiei.
Reliance Industries
Dirubhai Ambani a înființat Reliance Industries în India în 1977. Cu sediul central în Mumbai Reliance este prezentă în mai multe domenii din întreaga țară, printre care în industria energetică, petrochimică, textilă, comerțului cu amănuntul și telecomunicații.
În 2002 Dhirubhai a decedat în urma unui accident vascular cerebral fără să lase în urmă un plan de succesiune. Fiul său cel mare, Mukesh Ambani, a preluat conducerea ca președinte și CEO, în timp ce Anil a devenit vicepreședinte.
Curând au apărut tensiuni între cei doi frați. Mukesh a încercat să-l excludă pe Anil din consiliul de administrație. Confruntarea a devenit publică, iar în 2005 mama lor a intervenit și a mediat o înțelegere care a dus la divizarea companiei în două entități separate.
În această înțelegere Mukesh a preluat controlul asupra Reliance Industries și IPCL, în timp ce Anil a primit Reliance Infocomm, Reliance Energy și Reliance Capital. Speranța că această divizare va rezolva tensiunile dintre frați s-a năruit repede. În anii următori cei doi frați au încercat să își saboteze afacerile reciproce cu guvernul.
Anil l-a dat în judecată pe Mukesh pentru defăimare legată de declarațiile acestuia făcute în The New York Times. Anil a mers chiar până la publicarea de reclame critice la adresa companiei fratelui său. În cele din urmă în 2018 Mukesh a cumpărat afacerile fratelui său.
McCain Foods
McCain Foods, o prezență de vârf în industria alimentară canadiană, a fost înființată și condusă de frații Wallace și Harrison McCain, născuți și crescuți în orașul rural Florenceville, New Brunswick, unde și-au clădit imperiul.
Având copilării petrecute împreună în Florenceville, cei doi împărțeau același dormitor și erau aproape nedespărțiți, fiind prezenți împreună în aproape toate acțiunile lor. Această apropiere a continuat și în afaceri unde păreau să conducă compania aproape ca și cum ar fi gândit totul cu un singur creier.
Până în mijlocul anilor ’90 au construit una dintre cele mai semnificative operațiuni de producție și procesare a alimentelor la nivel mondial. Cu toate acestea în anii 2000 nu mai comunicau și conduceau companii rivale în aceeași industrie. Separarea lor s-ar putea rezuma la un singur cuvânt: succesiunea. Nu au reușit să se înțeleagă asupra modului în care controlul asupra companiei ar trebui transferat.
Wallace considera că fiul său Michael, absolvent al unei universități de prestigiu, era succesorul firesc al afacerii. În schimb Harrison și copiii săi nu erau de acord. Ei propuneau ca o persoană din afara familiei să preia conducerea. În cele din urmă a învins Harrison. O persoană externă a fost adusă să conducă compania, iar Wallace a preluat conducerea companiei rivale, Maple Leaf Foods.
Concluzii privind transferul afacerilor de familie
Strategiile prezentate – de la planificarea succesiunii la comunicarea deschisă, adaptabilitate și integrarea expertizei profesionale – formează piatra de temelie a unei tranziții de succes. Dar dincolo de strategii mentalitatea și măsurile proactive sunt cele care definesc cu adevărat succesul acestei etape de transformare.
Urgența ca întreprinderile de familie să se angajeze în această călătorie transformatoare cu o atitudine proactivă nu poate fi supraestimată. Statisticile care evidențiază vulnerabilitatea acestor întreprinderi în timpul tranzițiilor – în care doar o mică parte dintre ele supraviețuiește mai mult de câteva generații – subliniază nevoia critică de previziune și planificare strategică. Transferul afacerilor de familie reprezintă un moment crucial care necesită nu doar strategii bine puse la punct – de la planificarea succesiunii la comunicarea deschisă, adaptabilitate și integrarea expertizei profesionale – ci și o mentalitate proactivă și măsuri preventive care definesc cu adevărat succesul acestei etape de transformare.
