Se acceseaza informatia dorita. Va rugam asteptati!
VirtualBoard - Data and expert knowledge for top management

MODELUL CANVAS – intelegerea factorilor care determina succesul companiei

modelul canvas , instrument de planificare in afaceri , management strategic

Un model de afaceri este similar unui plan de afaceri din punct de vedere al continutului, insa un plan de afaceri specifica toate elementele necesare pentru a demonstra fezabilitatea unei afaceri, in timp ce un model de afaceri identifica elementele care fac o afacere sa functioneze cu succes.

Un model de afaceri este o structura conceptuala pe care se sprijina viabilitatea unei afaceri, inclusiv scopul acesteia, obiectivele si planurile pentru implementarea lor. Un model de afaceri descrie modul in care o organizatie isi indeplineste obiectivele, incluzand toate procesele si politicile organizatiei. Conform lui Peter Drucker, un model de afaceri trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: cine sunt clientii companiei?; ce anume percep clientii ca fiind valoarea pe care o primesc?; cum poate compania livra valoare la un cost convenabil?

In situatia in care urmariti sa realizati un plan de afaceri sau daca doriti sa intelegeti mai bine cum functioneaza o firma deja existenta, pentru a lua decizii corecte si pentru a deveni un lider respectat si apreciat, Modelul Canvas este un instrument foarte util in elaborarea modelului de afaceri. Acest instrument se utilizeaza in planificarea afacerii si in managementul strategic, propunand realizarea unei reprezentari grafice a afacerii, sub forma unei planse cu 9 cadrane, in care sunt introduse componentele afacerii si conexiunile dintre acestea. Prin acest instrument se evidentiaza sau se proiecteaza strategia de afaceri a organizatiei. Modelul descrie rational cum organizatia creeaza, livreaza si transforma valoarea, fiind utilizat in proiectarea unei noi afaceri sau reproiectarea uneia mai vechi, in analiza viabilitatii unei idei de afaceri sau in analiza afacerilor concurente, in vederea identificarii de bune practici.

ORIGINEA CONCEPTULUI

Alex Osterwald si Yves Pigneur au dezvoltat Modelul Canvas in 2010, cu ajutorul a 470 de profesionisti si cercetatori in domeniul afacerilor, prezenti pe forumul Business Model Innovation.

Modelul Canvas este o plansa uriasa, completata impreuna cu toti cei implicati in proces. Aceasta este formata din 9 cadrane: Clienti, Relatii cu Clientii, Valoarea adaugata, Canale de distributie, Surse de venit, Resurse cheie, Activitati cheie, Parteneri cheie si Costuri. Completarea cadranelor se face cu ajutorul post-it-urilor, pe care sunt notate sintetic aspectele importante ce tin de afacere.

UTILIZAREA MODELULUI CANVAS CA INSTRUMENT DE PLANIFICARE IN AFACERI

Modelul Canvas are o forma predefinita, fiind alcatuit din 9 piese de construire a afacerii (Figura 1), care sunt reprezentate prin niste cadrane. Acestea reprezinta componente ale modelului de afaceri, interconectate intre ele asemenea unui puzzle sau constructii.

Fig. 1: Modelul Canvas

Plansa va fi completata cu elementele specifice fiecarui cadran (piesa de constructie) scrise pe post-it-uri, astfel incat sa poata fi usor modificate. Cele 9 piese majore din care se construieste o afacere sunt:

  1. Segmentele de clienti carora se adreseaza organizatia sunt formate din indivizi sau companii cu nevoi specifice. Segmentarea se poate face astfel:
  • consumatori in masa – fara o segmentare specifica;
  • consumatori de nisa – putini, cu nevoi si caracteristici foarte specifice;
  • segmente de consumatori – compania segmenteaza consumatorii in functie de sex, varsta, venituri etc., adresandu-se diferit fiecarui segment;
  • segmente diversificate – compania deserveste doua sau mai multe segmente de consumatori cu nevoi si caracteristici foarte diferite (ex.: o companie vinde haine si carti);
  • platforme multilaterale – pentru o cooperare eficienta, unele companii deservesc segmente de consumatori care sunt interdependente (ex.: o companie producatoare de software nu va comercializa produsele doar consumatorilor finali, ci si companiilor producatoare de computere).
  1. Furnizorii de valoare adaugata sunt acele elemente ale afacerii care creeaza valoare adaugata pentru un anumit segment de consumatori, fidelizandu-l. Unele elemente vor fi similare cu ceea ce ofera concurenta, adaugand insa anumite atribute, in timp ce altele vor fi cu totul inovative. Valoarea adaugata poate proveni din:
  • noutatea produsului – compania ofera un produs cu totul nou sau unul imbunatatit, adresandu-se unor nevoi care nu au fost abordate pana atunci;
  • performanta produsului – imbunatatirea anumitor caracteristici ale produsului peste nivelul concurentilor;
  • personalizarea produsului – se iau in considerare nevoile specifice ale fiecarui consumator, acesta participand chiar la crearea produsului;
  • asigurarea unor servicii de calitate – consumatorii sunt lipsiti de griji, pentru ca firma ofera toate serviciile necesare pentru a asigura functionalitatea pe termen lung;
  • design-ul produsului – desi este dificil de evaluat din cauza unicitatii preferintelor consumatorilor, aceasta modalitate de creare de valoare adaugata diferentiaza si asigura succesul multor organizatii;
  • valoarea marcii pentru statutul social – consumatorii percep anumite marci ca fiind generatoare de beneficii semnificative de imagine si statut social;
  • pretul – oferirea unor produse de valoare similara cu cea oferita de concurenti, dar la un pret inferior;
  • reducerea costurilor suportate de consumatori in utilizarea produsului;
  • reducerea riscurilor asociate cu achizitionarea produsului, in special daca acesta este de uz indelungat;
  • accesibilitatea – extinderea publicului tinta, produsul nemaifiind exclusivist, ci adresandu-se mai multor segmente de public;
  • usurinta utilizarii fata de produsele concurente.

Daca sunteti in etapa de proiectare a valorii adaugate ce va fi oferita de organizatia dumneavoastra, puteti efectua analiza competentelor de baza disponibile organizatiei, pentru a identifica modalitatile prin care produsul sau serviciul se poate evidentia fata de cele concurente.

  1. Sursele de venit se refera la modul in care compania realizeaza venituri, pe fiecare segment de consumatori:
  • vanzarea de bunuri – cea mai uzuala modalitate;
  • taxa de utilizare – perceputa pentru utilizarea unui serviciu;
  • taxa de inscriere – venit generat prin vanzarea unui serviciu utilizat pe termen lung, sub forma de abonament;
  • imprumuturi, leasing, inchiriere – oferirea de drepturi exclusive asupra unor bunuri pentru o perioada de timp determinata;
  • acordarea de licente – venituri generate din taxarea utilizarii unei proprietati intelectuale protejate;
  • taxe de brokeraj – venituri generate de un serviciu de intermediere intre doua parti;
  • venituri din publicitate.
  1. Canalele de distributie se refera la modul in care se livreaza valoarea adaugata pentru fiecare segment de consumatori, incluzand canale proprii sau ale partenerilor, cat si canale directe si indirecte. Printre canalele ce se pot utiliza: vanzarea directa, vanzarea prin internet, vanzarea prin magazine proprii, magazine partenere si angrosisti.
  2. Relatiile cu clientii includ:
  • asistenta personala – se refera la interactiunea angajat-consumator;
  • asistenta personala dedicata – reprezinta cel mai complet tip de asistenta personala, in care un reprezentant de vanzari este desemnat sa se ocupe de un segment special de clienti, raspunzand la intrebarile si nevoile acestora;
  • autoservirea – presupune o forma indirecta de interactiune intre companie si clienti;
  • serviciile automate – sunt similare, insa mai personalizate decat serviciul de autoservire, identificand individual consumatorii si preferintele acestora;
  • comunitatile – asigura interactiunea directa intre diferiti clienti si companie, oferind posibilitatea schimbului de experienta intre membrii comunitatii;
  • cooperarea in vederea crearii valorii adaugate – vizeaza contributia directa a consumatorului in ceea ce priveste dezvoltarea produselor/serviciilor oferite de companie.
  1. Resursele cheie pentru crearea valorii adaugate si functionarea afacerii pot fi resurse umane, financiare, fizice sau intelectuale. Acestea trebuie achizitionate, dezvoltate, evaluate si utilizate strategic.
  2. Activitatile cheie sunt cele strict necesare functionarii organizatiei si crearii valorii adaugate. Diferite organizatii se axeaza pe anumite categorii de activitati cheie, dupa cum urmeaza:
  • Productia – activitatile de proiectare, productie si livrare a produselor la nivelul calitativ si in cantitatea solicitata;
  • Solutionarea problemelor consumatorilor, prin oferirea de servicii de consultanta, instruire, garantie etc.;
  • Platforme sau retele create de organizatie pentru a asigura relatia cu consumatorii si livrarea produselor.
  1. Parteneriatele cheie cu clientii finali, cu furnizorii, cu distribuitorii, cu ONG-urile si cu autoritatile publice. Motivatiile crearii unor parteneriate pot fi: optimizarea activitatii si economiile la scala, reducerea riscului si a incertitudinii, precum si achizitia anumitor resurse si servicii. Se recomanda efectuarea unei analize a partilor interesate pentru a identifica cine are cea mai mare putere si influenta asupra organizatiei.
  2. Structura costurilor implicate de modelul de afacere construit – costuri fixe si costuri variabile (in functie de cantitatea produsa). Exista doua modele de afaceri din perspectiva abordarii financiare:
  • Firmele orientate spre reducerea costurilor apeleaza adesea la externalizarea unor activitati, incercand sa ofere o valoare similara concurentilor la preturi mai scazute;
  • Firmele orientate spre crearea de valoare ofera produse personalizate sau de lux, diferentiindu-se de concurenti prin calitatea produselor.

Modelul afacerii realizat prin aceasta metoda va oferi o imagine de ansamblu managerilor, angajatilor sau tertilor interesati.

CONCLUZII

Modelul Canvas ofera o perspectiva integrata si holistica asupra modelelor de afaceri ale organizatiilor. Modalitatea prin care Modelul Canvas poate furniza un bun punct de pornire in documentarea, analiza si dezvoltarea strategiilor poate fi ilustrata din perspectiva avantajului competitiv. Legat de acest aspect in mediul de afaceri se manifesta doua curente de gandire:

  • Analiza afacerii din perspectiva interna (“inside in thinking”): concentrarea pe procese, sisteme, instrumente de management si produse care sunt proiectate si implementate tinand cont de ceea ce este bine pentru companie, nu pentru clienti si nevoile acestora. Porniti cu selectarea unui segment de piata atractiv si profitabil (identificat, de exemplu, dupa realizarea unei Analize Blue Ocean) si lucrati spre definirea propunerii de valoare aferente si infrastructurii necesare in organizatie.
  • Analiza afacerii din perspectiva externa (“outside in thinking”): perspectiva clientului si ce anume rezolva nevoile acestuia sunt elementele pe care se bazeaza proiectarea proceselor, instrumentelor de management si luarea deciziilor. In acest caz, incepeti analiza cu Modelul Canvas din partea stanga a formularului: cine sunt partenerii dumneavoastra cheie, resursele, activitatile. Apoi mutati-va spre dreapta si lucrati la propunerea de valoare care va asigura succesul si, in final, selectati segmentul de piata unde ar avea succes atingerea nevoilor clientilor prin activitatea dumneavoastra.

In cazul unei organizatii cu mai multe tipuri de afaceri in portofoliu, problema care trebuie rezolvata este alegerea intre realizarea unei sinergii intre unitatile de afaceri sau intarirea capacitatii fiecarei unitati de afaceri de a reactiona individual la schimbarile pietei.

In acest caz, este recomandat sa incepeti cu realizarea unui Model Canvas individual pentru fiecare unitate de afaceri. Apoi comparati Modelele Canvas ale afacerilor din portofoliu si cautati sa identificati sinergia dintre acestea (cadranele din stanga – sinergiile la nivel de resurse si activitati, respectiv cadranele din dreapta – sinergiile la nivel de propunere de valoare). Analizati apoi mediul strategic pentru fiecare afacere din portofoliu (puteti utiliza abordarea Blue Ocean, Analiza Fortelor lui Porter, Modelul PEST, etc.) pentru corelatia cu factorii mediului extern organizatiei.

Printre beneficiile utilizarii Modelului de afaceri Canvas pot fi enumerate:

  • Facilitarea structurarii discutiilor: mangerii pot utiliza fisierele pe care au construit modelul in ghidarea sesiunilor de brainstorming. Gruparea comentariilor si ideilor pe structura celor 9 blocuri ale modelului pot usura procesul de generare a ideilor.
  • Rapiditatea elaborarii: transpune documentatia stufoasa a planurilor de afaceri intr-o structura de o singura pagina a modelului de afaceri, managerii avand astfel posibilitatea de a-si forma o perspectiva asupra legaturilor dintre ideile aferente elementelor componente.
  • Dezvoltarea portofoliului de idei: utilizarea modului traditional de abordare a planurilor de afaceri necesita alocarea unui timp semnificativ pentru elaborarea documentatiei aferente unei idei. Construirea Modelului de afaceri Canvas presupune mult mai putin timp (ore, minute) si permite dezvoltarea ideilor multiple.
  • Clarificarea abordarii asupra afacerii: in forma sa simpla, Modelul Canvas cuprinde elemente de prim plan si de plan secund. Cele de prim plan arata care sunt motoarele care genereaza valoare si cum puteti castiga profit din relatia cu clientii. Elementele de plan secund arata ce este necesar pentru ca cele de prim plan sa poata fi implementate.
  • Propunerea de valoare: Valoarea oferita clientilor se afla in centrul Modelului Canvas, determinand managerii sa analizeze care sunt livrabilele oferite clientilor si care sunt problemele clientilor pe care le rezolva, precum si ce anume genereaza satisfactia clientilor.

BIBLIOGRAFIE

  1. Steven Imke, Applying the Business Model Canvas: A Practical Guide for Small Business, CreateSpace Independent Publishing Platform, 2016
  2. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley & Sons, 2013
  3. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith, Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, John Wiley & Sons, 2015
  4. Georg Stampfl, The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration, Springer, 2015
  5. Daidj, Nabyla, Developing Strategic Business Models and Competitive Advantage in the Digital Sector, IGI Global, 2014
  6. Martin Trapp, Realizing Business Model Innovation: A Strategic Approach for Business Unit Managers, Springer Science & Business Media, 2014
  7. Saul Kaplan, The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing, John Wiley & Sons, 2012
  8. Patrick Van Der Pijl, Justin Lokitz, Lisa Kay Solomon, Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation, John Wiley & Sons, 2016

CONTACT

Va rugam sa ne trimiteti mesajul dumneavoastra si va vom raspunde in cel mai scurt timp posibil!

Se trimit datele

©2020 VirtualBoard - Data and expert knowledge for top management & business owners

Introduceti datele dumneavoastra de logare

sau    

Ați uitat datele dvs.?

Create Account