MODELUL KARASEK – controlul solicitarilor in activitatea profesionala

0
reducerea nivelului de stres , stres profesional , modelul Karasek

Daca doriti sa asigurati satisfactia angajatilor dumneavoastra si reducerea nivelului de stres resimtit de acestia, Modelul Karasek propune cresterea nivelului de autonomie acordat acestora. Modelul CerinteControl elaborat de Karasek sugereaza ca nivelul de stres profesional este determinat de absenta echilibrului dintre cerintele postului si autonomia angajatului in solutionarea cerintelor. Modelul tine cont de o multitudine de factori: pe de o parte, cerintele postului aduc o serie de factori stresanti ca rata intreruperilor in timpul lucrului, presiunea timpului, cerintele conflictuale, ritmul de lucru solicitat, intarzierile cauzate de colaboratori etc.; pe de alta parte, autonomia ofera angajatilor un anumit nivel de control asupra executarii sacinilor, care se refera la (1) autonomia utilizarii abilitatilor (nivelul repetitivitatii, nivelul creativitatii, oportunitatea de a invata si dezvolta noi abilitati) si la (2) autoritatea decizionala (abilitatea angajatilor de a lua decizii pentru modul in care isi desfasoara activitatea, ei insisi, echipa lor sau compania). In principiu, modelul afirma ca atunci cand angajatii au joburi solicitante, experimenteaza mai putin stres daca au control asupra propriei activitati.

ORIGINEA CONCEPTULUI

Robert Karasek a dezvoltat si publicat Modelul CerinteControl in 1979, in publicatia ”Administrative Science Quarterly”. In teorie, modelul aduce in centrul atentiei factorul uman si conceptualizeaza ideea potrivit careia mediul de desfasurare a activitatii are potentialul de a fi schimbat intr-un mediu optim de invatare activa. Potrivit modelului teoretic, nivelul de control pe care un angajat il are asupra mediului sau de lucru este un element de influenta definitorie, pe de o parte asupra sanatatii respectivei persoane si pe de alta parte asupra dorintei de invatare activa.

Cu toate ca modelul are cateva puncte slabe, acesta pune accent pe relationarea intre nivelul perceput al solicitarii si cel al autonomiei aferente activitatii profesionale. Cea mai frecventa critica adusa modelului este ca trateaza simplist complexitatea mediilor de lucru. Potrivit cercetatorilor, controlul in activitatea profesionala nu este singurul instrument de gestiune a unui volum ridicat de cerinte specifice activitatii profesionale, un rol important in acest sens fiind alocat suportului fizic si emotional ce vine din partea colegilor sau a superiorilor.

DESCRIEREA CONCEPTULUI

Modelul Karasek (Figura 1) porneste de la urmatoarele ipoteze:

  • Factorii care influenteaza stresul in activitatea profesionala se clasifica in doua categorii:
    • cererile aferente postului sunt factori de stres in mediul profesional si se refera la termene limita stranse, tinte ridicate, intreruperi regulate, presiuni conflictuale;
    • libertatea de decizie se refera la autonomie, la masura in care angajatii isi pot controla propria activitate.
  • Interactiunea dintre cerintele aferente postului si resursele disponibile pentru indeplinirea acestor cerinte joaca un rol foarte important atat in gestionarea epuizarii ocupationale, cat si in construirea motivarii in activitatea profesionala. Potrivit modelului, resursele disponibile in desfasurarea activitatii profesionale pot amortiza presiunea cerintelor postului si, implicit, instalarea starii de epuizare ocupationala.
  • Disponibilitatea resurselor stimuleaza nivelul de motivare a angajatilor in situatii de suprasolicitare, aceasta abordare fiind sustinuta de teoria conservarii resurselor. Aceste resurse difera de la profesie la profesie, dar in general se refera la feedback-ul privind performanta si sustinerea colegilor.

In cercetarea sa, Karasek a observat ca persoanele care au evaluat nivelul de solicitare profesionala ca fiind unul ridicat si nivelul de autonomie ca fiind scazut au fost supuse depresiei si anxietatii. Totodata, a observat ca atunci cand cei care ocupa posturi cu un nivel ridicat al solicitarii au mai multa putere de decizie si experimenteaza un nivel mai scazut de stres.

reducerea nivelului de stres , stres profesional , modelul Karasek
Fig. 1 – Modelul Karasek

Conform modelului, exista patru tipuri de posturi:

  • Posturi ce presupun un efort scazut cand nivelul solicitarii este redus, iar puterea de decizie este ridicata;
  • Posturi active cand atat nivelul solicitarii, cat si nivelul de autonomie sunt ridicate, postul presupune un nivel redus de stres si o satisfactie ridicata;
  • Posturi pasive cand atat nivelul solicitarii, cat si nivelul de autonomie sunt reduse;
  • Posturi ce presupun un efort ridicat cand nivelul solicitarii este ridicat, iar puterea de decizie este scazuta.

REDUCEREA NIVELULUI DE STRES PROFESIONAL UTILIZAND MODELUL KARASEK

Cercetatorii au studiat modul in care aplicarea modelului poate afecta pozitiv starea fizica si emotionala, rezultand o serie de recomandari pentru aplicarea acestuia:

  1. Reducerea stresului in mod activ presupune sa:
  • enumerati sarcinile sau situatiile cauzatoare de stres;
  • va ganditi cum puteti creste in mod activ autonomia in aceste sarcini;
  • cautati un mod de a imbunatati procesele organizationale, daca stresul este cauzat de blocaje sau puncte de presiune.
  1. Stabilirea si monitorizarea limitelor. Limitele clare ajuta la intelegerea propriilor nevoi la locul de munca, in special daca postul presupune un nivel ridicat de solicitare. Odata fixate limitele, acestea trebuie monitorizate. Este important totodata ca managerii si angajatii sa invete cum sa trateze solicitarile nerezonabile. Termenele scurte de finalizare sau sarcinile care ies din cadrul normal al responsabilitatii pot provoca un nivel accentuat de stres, in special daca se intampla cu regularitate.
  2. Construirea unor bune relatii. Cand angajatii se simt sprijiniti de membrii echipei si aloca suport colegilor, vor experimenta mai putin stres. De aceea, este foarte important sa construiti relatii bune in mediul profesional.
  3. Diminuarea intreruperilor. Nivelul de stres va creste daca frecventa intreruperilor este ridicata. Pentru a le gestiona, intreprindeti actiuni mici care pot determina diferente majore: inchideti usa biroului, intrerupeti telefonul si alertele de email si utilizati un raspuns automat pentru a informa oamenii ca nu sunteti disponibil(a) in acel moment.
  4. Cresterea autonomiei membrilor echipei, in special cand nivelul solicitarii este foarte ridicat. Cand este posibil, lasati membrilor echipei mai multa libertate in luarea deciziilor si in ceea ce priveste modul in care doresc sa actioneze. Tineti insa cont de faptul ca nu toti angajatii dau randament daca li se acorda o autonomie ridicata, unora dintre ei fiindu-le dificil sa ramana concentrati pe o sarcina fara supervizare si directionare.

Intr-o abordare imbunatatita a modelului, Schaubroeck si Merritt (1997) evidentiaza faptul ca un nivel sporit de control asupra activitatii profesionale contribuie la reducerea nivelului de stres profesional numai in cazurile in care angajatii prezinta o etica a muncii impecabila.

CONCLUZII

Succesul unei afaceri se bazeaza pe un nivel inalt de performanta, ceea ce este in stransa corelatie cu gradul de satisfactie al angajatilor, care este asadar un indicator ce trebuie masurat permanent. Aceasta presupune elaborarea unor strategii de imbunatatire a corelatiei intre nevoi, asteptari, elemente motivationale si ceea ce ofera organizatia angajatilor.

Pentru a masura gradul de satisfactie al angajatilor sunt necesare instrumente de analiza, corelate cu identificarea factorilor motivationali, a necesitatilor si asteptarilor pe care angajatii le au in cariera profesionala si cu resursele pe care le detine organizatia pentru a le acoperi (resurse financiare, posibilitati de crestere si promovare, cultura organizationala, etc.). Pe baza acestor elemente, trebuie elaborat programul de motivare, care sa includa si un plan de dezvoltare la nivel personal.

BIBLIOGRAFIE

  1. Jan de Jonge Maureen F. Dollard, Christian Dormann, Pascale M. Le Blanc and Irene L. D. Houtma, The Demand-Control Model: Specific Demands, Specific Control, and Well-Defined Groups, International Journal of Stress Management, 2000
  2. Arnold B. Bakker, Marc van Veldhoven and Despoina Xanthopoulou, Beyond the Demand-Control Model Thriving on High Job Demands and Resources, Journal of Personnel Psychology 2010
  3. Schaubroeck, J. & Merritt, Divergent effects of job control on coping with work stressors: The key role of self-efficacy. Academy of Management Journal, 1997
  4. Karasek R, Job content instrument questionnaire and user’s guide, version 1.1. Department of Industrial and Systems Engineering, University of Southern California, Los Angeles, 1985
  5. Mark S. Preston, Karasek’s Job Demand-control Model: A Multi-method Study Examining the Predictive Validity of Instrumental Feedback as a Second-order Moderator Variable, State University of New York at Albany, 2007
  6. Pamela L. Perrewe, Daniel C. Ganster, New Developments in Theoretical and Conceptual Approaches to Job Stress, Emerald Group Publishing, 2010
  7. Wayne Weiten, Dana S. Dunn, Elizabeth Yost Hammer, Psychology Applied to Modern Life: Adjustment in the 21st Century, Cengage Learning, 2011

Register New Account
Reset Password
Shopping cart