SCARA DEDUCTIEI – cum se evita concluziile pripite

0
Etape in luarea deciziilor; Evitarea concluziilor pripite; Fundamentarea deciziilor

Vi s-a intamplat sa luati rapid decizii bazandu-va pe instinct (intrucat nu exista timp suficient pentru a rationaliza decizia) si sa descoperiti apoi ca decizia a avut consecinte neplacute? Se intampla adesea in multe organizatii, fiind vorba de cazurile in care judecam comportamentul unui coleg, subaltern sau superior. Facem acest lucru instinctiv si foarte repede ajungem la concluzii care, mai departe, impun actiuni (uneori nu cele mai potrivite). Fundamentarea deciziilor se bazeaza pe respectarea etapelor in luarea deciziilor si pe evitarea concluziilor gresite, cu impact major asupra companiei. Scara deductiei ne ajuta sa constientizam pasii parcursi de mintea umana in procesul de gandire, erorile sistematice de judecata si interpretarile subiective, permitandu-ne sa luam decizii instinctuale mai corecte in viitor.

Asadar, conceptul se refera la deciziile luate de indivizi in relatia acestora cu persoane din jurul lor si recomanda o serie de actiuni pe care le putem aplica pentru a evita ajungerea la concluzii pripite si actiuni nepotrivite, unele chiar cu consecinte majore (ex.: cazul unui angajat ce tocmai a fost concediat pe motiv de neperformanta – superiorul sau a aplicat o judecata selectiva si s-a pripit in concluzii, fara a avea in vedere intreg contextul in care angajatul a activat).

ORIGINEA SI DESCRIEREA CONCEPTULUI

Conceptul a fost dezvoltat prima data de psihologul Chris Argyris si utilizat de Peter Senge in cartea „The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, publicata in 1990.

Intr-o societate ce evolueaza intr-un ritm tot mai accelerat, este nevoie sa luati decizii rapide, fiind recomandat sa va asigurati ca actiunile dumneavoastra nu au la baza concluzii pripite si ca deciziile se bazeaza pe date reale. Cunoscand si intelegand etapele pe care le parcurge mintea umana in fiecare zi in procesul luarii deciziilor si cum ajungem la concluzii, putem aprecia in ce masura comportamentul nostru are nevoie de ajustari si ce putem face pentru a deveni decidenti mai buni.

Scara Deductiei contribuie la concluzionarea corecta, testand atat concluziile proprii, cat si pe ale altora. Aceasta metoda sustine constientizarea si corectarea eventualelor interpretari subiective ori interferente care afecteaza procesul decizional, prin intermediul treptelor rationalizarii prezentate mai jos.

Scara Deductiei cuprinde sapte trepte (in reprezentarea grafica, de jos in sus):

  1. Captarea faptelor si a realitatii – in aceasta etapa, senzorii vizuali, auditivi etc. sunt activi si recepteaza o multitudine de informatii din mediul inconjurator (de exemplu in timpul unei sedinte).
  2. Selectia datelor observabile – din cantitatea foarte mare de informatii pe care senzorii nostri o capteaza, creierul face o selectie pornind de la credintele si experientele anterioare proprii, fie in relatia cu persoana in cauza, fie relationand cu altele.  Selectia facuta va alimenta rationamentul in urma caruia ajungem la concluzie si mai departe la decizia de a actiona.
  3. Interpretarea realitatii – aceasta este faza de procesare a datelor anterior selectate si o facem, de asemenea, fiind influentati de experientele trecute si convingerile noastre. Aplicam rationamentul.
  4. Presupuneri – construim supozitii cu privire la ceilalti si continuam interpretarea realitatii pe baza setului de informatii selectate. Conexiunile facute permit identificarea posibilei probleme de rezolvat si sugereaza concluzia si decizia ce trebuie luata.
  5. Concluzionarea – pe masura ce captam noi informatii, noile selectii interpretate genereaza noi presupuneri ce vin sa le confirme pe cele anterioare si in acest fel ajungem la concluzii. Sunt acele situatii in care mintea ne spune “Da, este clar, nu m-am inselat, asta este concluzia.”
  6. Credinte – ajungand in mai multe randuri la aceeasi concluzie se construieste credinta sau convingerea ca lucrurile stau asa cum le-am interpretat si, ca atare, trebuie actionat.
  7. Actiunea – bazandu-ne pe interpretarea plauzibila a realitatii pe care tocmai am construit-o, de cele mai multe ori actionam fara a testa datele pentru confirmare.
Etape in luarea deciziilor; Evitarea concluziilor pripite; Fundamentarea deciziilor

Fig.1 Scara Deductiei

Ultima treapta nu este altceva decat o noua experienta pe care o vom folosi in primele trepte din procesele decizionale viitoare, iar daca aceasta este gresita, se intra intr-un cerc vicios care favorizeaza deciziile incorecte.

Foarte interesant de mentionat este faptul ca in timp ce mintea noastra parcurge treptele scarii deductiei, se produc doua bucle repetitive in cadrul procesului:

  • Prima are loc intre formarea credintelor si selectia datelor. Altfel spus, ajungem sa selectam noi date sub influenta credintelor noastre si astfel suntem predispusi subiectivismului si judecatii pripite. Selectam doar ceea ce corespunde credintelor deja conturate.
  • Cea de-a doua bucla are loc intre ultima si prima treapta, intre actiuni si captarea faptelor. Actiunile pe care le intreprindem vor conduce de cele mai multe ori la noi fapte si realitati care confirma judecata anterioara. De exemplu, situatia unui manager de vanzari care, foarte nemultumit de performanta unuia din membrii echipei, va actiona punand si mai mare presiune pe acesta, generand astfel cadrul pentru noi situatii care sa alimenteze nemultumirea.

Convingerile proprii au un efect puternic asupra modului in care selectam realitatea si ne pot determina sa ignoram faptele puse la un loc, sarind la concluzii si ignorand faptele si pasii in procesul de gandire. Utilizand Scara Deductiei, puteti invata sa va intoarceti la fapte si sa va utilizati convingerile si experienta, pentru a putea obtine cele mai bune rezultate – bazate pe realitate, evitand astfel greselile care nu sunt necesare si conflictele.

CE PUTEM FACE PENTRU A EVITA DECIZIILE PRIPITE

Pentru a va imbunatati procesul de decizie utilizand Scara Deductiei, va recomandam sa:

  • Acceptati faptul ca rationamentul dumneavoastra poate fi gresit.
  • Acordati mai mult timp procesului decizional si intrebati-va la fiecare treapta: Ce? si De ce? (ex.: aceasta este concluzia corecta?; concluzia mea este intr-adevar bazata pe toate faptele?; am interpretat corect semnificatia faptelor?; de ce fac aceste presupuneri?; am testat presupunerile?; am testat si formalizat concluziile?; am decis ceea ce voi face si cum?)
  • Fiti dispus sa va schimbati unele convingeri personale. Folositi modul in care ceilalti inteleg situatia pentru a va extinde si imbunatati propria decizie: intrebati-i despre datele selectate, despre interpretarile si presupozitiile lor, impartasiti-le propriile dumneavoastra ganduri pentru a obtine feedback din partea lor, fiti deschis pentru a accepta argumentele celorlalti.
  • Modificati-va gandirea si deciziile daca este cazul. Pentru aceasta, puteti folosi urmatoarele intrebari pentru a lucra invers pe Scara Deciziilor: de ce cred ca e bine sa schimb cursul actiunii?; sunt si alte actiuni pe care ar trebui sa le iau in considerare?; ce am presupus si de ce?; sunt valide presupunerile mele?; ce convingeri imi dicteaza aceasta actiune?; pe ce sunt bazate?; cum si de ce am ajuns la concluzia aceasta?; ce fapte am ales sa folosesc si de ce?; am facut o selectie riguroasa a lor?

CONCLUZII

Abilitatea de a lua decizii rapide bazate pe un rationament logic se dezvolta mult mai usor in organizatiile bazate pe invatare. Acestea, conform lui Peter Senge, sunt cele in care angajatii isi extind continuu capacitatea de a atinge rezultatete dorite, dezvoltand noi tipare de gandire, in care exista libertate in creativitatea colectiva si angajatii invata in mod continuu sa-si partajeze cunostintele pentru o perspectiva completa.

In timp ce angajatii isi dezvolta capacitatea de a invata, structurile in care isi desfasoara activitatea nu sunt intotdeauna favorabile implicarii. Mai mult decat atat, angajatilor le pot lipsi instrumentele si ideile de ghidare in situatiile carora trebuie sa le faca fata. De aceea, organizatiile care isi extind continuu capacitatea de a-si crea viitorul necesita schimbari fundamentale in sistemul de gandire al membrilor lor.

BIBLIOGRAFIE

  1. Michael Shamiyeh, Creating Desired Futures: How Design Thinking Innovates Business, Walter de Gruyter, 2010
  2. Peter Senge, C. Scharmer, Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society, Nicholas Brealey Publishing, 2011
  3. Michael Shamiyeh, Driving Desired Futures: Turning Design Thinking into Real Innovation, Walter de Gruyter, 2014
  4. Walter Kiechel, Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World, Harvard Business Press, 2010
  5. Wickramasinghe, Nilmini, Knowledge-Based Enterprise: Theories and Fundamentals: Theories and Fundamentals, Idea Group Inc (IGI), 2007
  6. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Crown Publishing Group, 2010
  7. Peter M. Senge, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Crown Publishing Group, 2014

Register New Account
Reset Password
Shopping cart