TEORIA RUTEI SPRE OBIECTIV: identificarea celui mai bun stil de leadership

0
teorii de leadership; leadership participativ; leadership situational

Doriti sa deveniti un lider mai bun pentru echipa pe care o conduceti? Doriti ca echipa dumneavoastra sa devina mai eficienta, atingandu-si potentialul? Abilitatea alegerii unui stil de leadership participativ sau de leadership situational este data de experienta adaugata la insusirea unor teorii de leadership. Teoria Rutei spre Obiectiv este un proces simplu, care va ajuta sa deveniti liderul de care organizatia dumneavoastra are nevoie. Teoria Rutei spre Obiectiv considera ca, prin adaptarea stilului de conducere si a comportamentului liderului, in functie de nevoile subordonatilor si de mediul de lucru, se va indeplini obiectivul de a avea angajati satisfacuti, motivati si productivi. Sustinandu-va subordonatii in indeplinirea obiectivelor si sarcinilor lor, echipa dumneavoastra si intreaga organizatie vor deveni mai eficiente.

ORIGINEA SI INTELEGEREA CONCEPTULUI

Psihologul Robert House a dezvoltat Teoria Rutei spre Obiectiv in 1971, pornind de la observatia lui Martin Evans (1970), conform careia comportamentul liderului si perceptia angajatilor care ii urmeaza comportamentul conduc la un anumit rezultat, deci, o ruta aleasa de lider conduce la indeplinirea unui obiectiv. Teoria a fost influentata si de Teoria Asteptarilor (Vroom, 1964) si a fost actualizata de House in 1996.

Intrucat satisfactia angajatilor determina performanta, liderii isi pot adapta comportamentul si stilul de leadership in functie de asteptarile acestora (ex.: nevoia de structura, de afiliere, de control, de autonomie, de recunoastere, de recompensare etc.). De asemenea, liderul are rolul de a sustine depasirea obstacolelor provenite din mediul de lucru care nu pot fi solutionate de catre subordonati (ex.: definirea sau redefinirea sarcinilor, stabilirea obiectivelor, stabilirea nivelului de autonomie al angajatilor etc.).

Tabelul 1. Selectarea stilului de leadership potrivit nevoilor subordonatilor si particularitatilor mediului de lucru

Potrivit lui Robert House, pentru ca angajatii sa isi atinga obiectivele, liderul trebuie sa ii sustina in identificarea obiectivelor si a modalitatilor de indeplinire a acestora, prin inlaturarea obstacolelor ce tin de mediu si prin recompensarea adecvata a activitatii.

Spre exemplu, imaginati-va ca sunteti responsabil HR intr-o echipa care nu are cunostinte foarte vaste despre procesele si practicile de resurse umane si nu este increzatoare in capacitatea ei de a realiza sarcinile (aratand ca este loc pentru controlul extern). Astfel, echipa are abilitati reduse pentru realizarea sarcinilor si necesita instructiuni clare. Cu toate acestea, intre membrii echipei exista o relatie buna, astfel incat acestia sunt capabili de a se sprijini unul pe altul in activitatea lor. Folosind teoria drum-obiectiv, veti putea determina ca cei mai multi membri din echipa au nevoie de un stil de conducere directiv.

Intr-o alta situatie, imaginati-va ca sunteti manager in departamentul IT al unei companii. Departamentul de marketing are nevoie de un program simplu pentru a-l ajuta sa urmareasca solicitarile clientilor. Echipa dumneavoastra de experti este mai mult decat capabila sa realizeze acest proiect, astfel incat trebuie sa fie stabilite obiective provocatoare; de asemenea, aveti autoritate clara asupra lor si incredere mare in abilitatile lor. Cel mai bun stil de conducere in acest caz este stilul “orientare pe realizari” (in acest caz, nu conteaza ca echipa este sau nu este un grup de lucru bun).

MOD DE ABORDARE IN APLICAREA CONCEPTULUI

Pasul 1. Identificarea caracteristicilor (experienta, abilitati etc.), nevoilor si asteptarilor angajatilor prin observare si discutii informale sau prin focus grupuri, chestionare anonime etc. Intrebarile care va vor ajuta sa adunati informatiile necesare acestui pas sunt: Cat de bine raspund membrii echipei autoritatii directe? Cum reactioneaza cand li se spune cum sa faca o anumita sarcina? Ce experienta au persoanele pe care le coordonati? Cat de multe stiu despre sarcina pe care o au de indeplinit? Cum ii motivati?

Pasul 2. Analiza caracteristicilor mediului si a obstacolelor aferente:

  • Definirea sau redefinirea sarcinilor;
  • Construirea si comunicarea unui sistem formal de autoritate;
  • Dezvoltarea coordonatelor lucrului in echipa.

Problema principala a Teoriei Rutei spre Obiectiv este ca factorii situationali pot fi dificil de evaluat. Daca acestia nu sunt evaluati precis, puteti alege stilul de conducere gresit. Utilizati urmatoarele intrebari pentru a caracteriza mediul de lucru: Sarcina este complexa sau repetitiva? Sarcina este structurata sau nestructurata? Cat de puternica este autoritatea dumneavoastra in cadrul echipei? Cat de bine lucreaza membrii echipei impreuna?

Pasul 3. Selectarea stilului de leadership (a se vedea Tabelul 1):

  1. Leadership-ul de suport presupune concentrarea pe relatii, empatizarea cu nevoile individuale ale membrilor echipei si luarea in considerare a intereselor acestora. Acest stil de conducere este cel mai potrivit atunci cand sarcinile sunt repetitive sau stresante;
  2. Leadership-ul directiv presupune comunicarea obiectivelor si asteptarilor, precum si atribuirea unor sarcini clare. Acest stil functioneaza cel mai bine atunci cand sarcinile sau proiectele sunt nestructurate sau cand sarcinile sunt complexe si membrii echipei sunt lipsiti de experienta;
  3. Leadership-ul participativ presupune participarea tuturor membrilor echipei la luarea deciziilor, consultarea acestora si considerarea ideilor si expertizei lor. Aceasta abordare functioneaza cel mai bine cand membrii echipei au experienta, cand sarcina este complexa si provocatoare sau cand membrii echipei doresc sa contribuie la luarea deciziilor;
  4. Leadership-ul orientat spre realizari presupune stabilirea unor obiective provocatoare pentru echipa si acordarea increderii in abilitatile echipei. Acest stil functioneaza cel mai bine atunci cand membrii echipei sunt demotivati in activitatea lor.

In cazul in care combinatiile subordonati-conditii de mediu nu se incadreaza in cele patru grupuri prezentate in tabel, utilizati o combinatie adecvata de stiluri.

Pasul 4. Concentrarea asupra factorilor motivationali, care cresc satisfactia angajatilor si, implicit, eficienta lor in indeplinirea sarcinilor ce le revin. De retinut ca fiecare angajat are nevoie de un stil de conducere diferit, motiv pentru care este foarte importanta flexibilitatea liderului.

CONCLUZII

Utilizarea acestei teorii va ajuta echipa sa fie mai motivata si mai productiva in activitatile zilnice. Amintiti-va sa tratati persoanele din echipa dumneavoastra drept indivizi (persoane diferite pot avea nevoie de diferite stiluri de conducere) si fiti flexibil in abordarea dumneavoastra. Luati in considerare echipa si situatia actuala, apoi utilizati modelul pentru a determina cea mai buna abordare. Acest lucru va ajuta echipa sa fie mai productiva si motivata cu privire la activitatea ei.

Teoria afirma ca fiecare din aceste stiluri poate fi eficient in unele situatii si in altele nu, iar relatia intre stilul liderului si eficacitatea lui depinde de urmatoarele elemente:

  • Caracteristicile angajatilor, incluzand nevoile acestora, experienta, abilitatile de perceptie, satisfactia, anxietatea, disponibilitatea de a parasi organizatia, etc. De exemplu, daca angajatii detin abilitati scazute, un stil directiv va fi nepotrivit, in schimb un leadership de sustinere va fi cel potrivit.
  • Caracteristicile mediului de lucru, care se refera la structura activitatilor, dinamica echipelor. De exemplu, in cazul angajatilor care executa sarcini simple si de rutina, un stil de sustinere va fi mult mai eficient decat unui directiv. Similar, stilul participativ functioneaza mult mai bine in cazul sarcinilor care nu implica rutina.

In cazul echipelor in cadrul carora coeziunea este scazuta trebuie utilizat un stil de leadership de sustinere, in timp ce intr-o situatie in care exista orientarea spre performanta echipei, un stil directiv este mai potrivit pentru a fi utilizat.

Teoria drum-obiectiv reaminteste in mod constant liderilor ca rolul lor principal este acela de a-si asista angajatii in a-si defini obiectivele si in actiunile pe care le parcurg pentru a le atinge, in cea mai eficienta modalitate. Aceasta teorie ofera liderilor un ghid despre cum sa creasca satisfactia angajatilor si nivelul de performanta al acestora.

BIBLIOGRAFIE

  1. Gary Monroe Crow, L. Joseph Matthews, Lloyd Everald McCleary, Leadership: A Relevant and Realistic Role for Principals, Eye On Education, 1996
  2. Michael Adewale Adeniyi, Effective Leadership Management: An Integration of Styles, Skills & Character for Today’s CEOs, AuthorHouse, 2007
  3. James G. March, Thierry Weil, On Leadership, John Wiley & Sons, 2009
  4. Joseph Clarence Rost, Leadership for the Twenty-first Century, Greenwood Publishing Group, 1993
  5. Donald J. Palmisano, On Leadership: Essential Principles for Success, Skyhorse Pub., 2008
  6. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, John Wiley & Sons, 2010
  7. Mark Robert Polelle, Leadership: Fifty Great Leaders and the Worlds They Made, ABC-CLIO, 2008
  8. Biju Michael, Richard J. Lochrie, Integrity: The Core of Leadership, Tate Publishing, 2010

Register New Account
Reset Password
Shopping cart